Strategos e Strategy e Management - Consultoria em Gestão Empresarial

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Casos exemplificados

 

Alguns casos de desenvolvimento, reestruturação e recuperação empresariais para exemplificação da atuação e foco da Strategos - Strategy & Management

I - EXPANSÃO / DESENVOLVIMENTO DE EMPRESAS EM BOA SITUAÇÃO

 

• CONSULTIVO / ESTRATÉGICO
• GESTÃO INTERINA
• PROFISSIONALIZAÇÃO / GOVERNANÇA / CONSELHO

II - RESTRUTURAÇÃO / TURNAROUND

 

1. PARA ACIONISTAS

• CONSULTIVO / ESTRATÉGICO
• GESTÃO INTERINA
• GESTÃO INTERINA PARA DESINVESTIMENTO
• GESTÃO INTERINA + PROFISSIONALIZAÇÃO / CONSELHO
• GESTÃO INTERINA + RECUPERAÇÃO JUDICIAL

 

2. PARA CREDORES

• GESTÃO INTERINA

 

3. PARA INVESTIDORES

• GESTÃO INTERINA

I - EXPANSÃO / DESENVOLVIMENTO DE EMPRESAS EM BOA SITUAÇÃO

 

CONSULTIVO / ESTRATÉGICO

CALÇADOS E TEXTIL

 

 

Uma das maiores empresas do ramo têxtil, calçadista e esportivo, de capital aberto, ainda operava dentro de antiga estrutura organizacional e operacional. Tendo seu acionista controlador deliberado duplicar seu porte nos próximos 10 anos, a questão que se colocava era definir quais alterações deveriam ser implementadas para propiciar esse salto. Contratada para desenhar esta solução, a Strategos buscou diversos aliados complementares e integrantes da Orchestra - Soluções Empresariais. Depois de profunda e detalhada análise e avaliação da estrutura organizacional e operacional da empresa nos seus aspectos industriais, comerciais, financeiros, de sistemas, humanos, estratégicos, decisórios e concorrenciais, envolvendo suas diversas unidades fabris, de pesquisa e desenvolvimento e lojas, desenhou-se um plano de ação composto essencialmente das seguintes medidas:

Fechamento de duas fábricas, com transferência de suas atividades para unidades em outros estados.

Junção e centralização de 3 centros de pesquisa e desenvolvimento num único, localizado no principal pólo tecnológico em questão.

Aquisição do principal concorrente no Brasil.

Ampliação das exportações de artigos esportivos, a partir de aquisição de marca esportiva internacional.

Reestruturação organizacional com mudança de algumas lideranças.

Todas as ações sugeridas já foram implantadas e a empresa está próxima de atingir seu objetivo de duplicação.

 

HOLDING

 

 

Holding controladora de importante conglomerado industrial, comercial e de serviços buscava permanentemente novas oportunidades de investimento. A Strategos foi contratada para analisar, conduzir a due dilligence, avaliar e negociar estas operações. Como resultado, realizou-se a aquisição de 3 fabricantes de calçados, uma concessionária de veículos, uma empresa de consórcio e uma empresa no exterior, distribuidora de calçados.

 

ENSINO

 

Tradicional e bem sucedida instituição de ensino primário, secundário e médio, com 2 unidades e vários mil alunos, era dirigida por um grupo de sócios fundadores, todos eles professores, sendo estruturada na prática como uma cooperativa ou "sociedade de trabalho". A qualificação gerencial não era uniforme e os sócios estavam preocupados em como assegurar a perpetuidade da instituição, após uma inexorável e gradativa aposentadoria e retirada dos membros cujas idades variavam de 45 a 65 anos. A estabelecida regra de a instituição adquirir as quotas era inexeqüível por limitações financeiras e porque isto extinguiria a sociedade ao longo do tempo. Tornar as quotas hereditárias certamente desfiguraria a lógica da sociedade de trabalho.
A Strategos foi contratada para construir uma solução para a demanda e preocupação dos sócios. Com adequado suporte jurídico-fiscal-societário da Orchestra - Soluções Empresariais, uma reestruturação organizacional e societária foi implantada, respaldada por competente acordo de acionistas, regulando aspectos de gestão e qualificação para os cargos diretivos, saída e entrada na sociedade em termos de valor, perfil, direitos de veto, definições estratégicas de atuação, etc. Sem prejudicar a identidade e foco educacional qualitativo, montou-se adequada profissionalização baseada em boas e internacionais boas regras e práticas de Governança Corporativa. A instituição expandiu-se em 50% nos últimos três anos.

 

BANCO INTERNACIONAL

 

 

A Strategos foi contratada pelo BID para lhe dar subsídios e recomendações quanto à viabilidade e riscos inerentes a projeto de expansão de usina de açúcar e álcool no Brasil, bem como para avaliar a qualidade das práticas de boa Governança Corporativa do grupo empreendedor que buscava financiamento e aporte de capital societário junto ao banco. Através de equipe composta de profissionais seniores da própria Strategos auxiliada por especialistas agrícolas e de cana de açúcar trazidos do exterior (Hawaii e Caribe), elaborou-se avaliação do projeto, da empresa e do grupo econômico, inclusive com recomendação expressa dos "covenants" organizacionais, operacionais, jurídicos e de garantias que deveriam ser exigidos como condicionantes do eventual empréstimo e investimento.

 

MECÂNICA E CALDERARIA

 

 

Diante da decisão da maior empresa americana fabricante de equipamentos de ordenha e tanques para armazenamento e refrigeração de leite em instalar uma unidade no Brasil, a Strategos foi contratada para traçar o caminho para atingimento desse objetivo e assessorar a matriz e os executivos locais em questões de estratégia e estrutura comercial, financeira, de fabricação e suprimentos, inclusive quanto à análise das opções de construir um empreendimento local ou adquirir empresa aqui existente. A empresa foi implantada com arrendamento das instalações, terceirização da atividade industrial e montagem de equipe própria de vendas, administração e finanças, o que foi operacionalizado sob supervisão e coordenação da Strategos. Tendo atingido a segunda posição no mercado brasileiro em menos de 3 anos de operação, a empresa acabou sendo vendida para investidores locais em função de problemas decorrentes da falência de sua controladora e matriz no exterior.

 

 

GESTÃO INTERINA

GASES INDUSTRIAIS E QUÍMICA

 

 

QUESTÃO:
A subsidiária brasileira de importante conglomerado americano estava próxima de completar seus 50 anos no país. O faturamento de cerca de US$ 70 MM deixava substancial resultado numa empresa sem endividamento nem problemas de caixa. A estratégia internacional buscava expandir rapidamente as operações, o que só poderia ser alcançado através de novas aquisições. A solidez econômico-financeira tinha, em contrapartida, um cenário interno antiquado, lento e acomodado e em descompasso com as necessidades e desafios do futuro: precisava haver mudanças em sua estrutura gerencial e procedimentos administrativos, cultura, processo de tomada de decisões, política de recursos humanos, habilidade gerencial, etc. A corporação necessitava passar em realidade por um processo de "reengenharia".

SOLUÇÃO:
O trabalho inicial da Strategos foi conduzir a busca, avaliação e negociação das oportunidades de investimento, o que resultou na aquisição de 3 empresas de mineração e uma de química fina. Em paralelo, foi a responsável para sugerir, estruturar e ser o principal condutor do processo de reengenharia, tarefa executada através da assunção interina da Vice-Presidência Executiva do grupo por período de 2 anos. Os principais processos das 18 unidades industriais, bem como os departamentos de vendas, marketing, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, financeiro, controle, administrativo e recursos humanos foram analisados, revistos e ajustados, gerando desligamentos, promoções e substituições de pessoas, no bojo de ampla mudança organizacional. A estrutura e estratégia comercial e de marketing foi revista e rejuvenecida, substituindo-se a visão de produção arraigada numa organização liderada essencialmente por engenheiros pelo foco mercadológico no cliente e na visão de custo-benefício. Na execução desse conjunto de ações, a Strategos foi evidentemente auxiliada por vários de seus aliados da Orchestra -Soluções Empresariais.

RESULTADOS:
Em dois anos, os objetivos foram totalmente atingidos. O grupo, depois das aquisições, atuava em 3 setores distintos, através de 22 unidades operacionais. Três diretores e 8 gerentes de filial foram substituídos, eliminaram-se dois níveis hierárquicos, novas políticas de vendas e marketing foram introduzidas, com efeitos positivos para a imagem da instituição e sua posição no mercado; novas políticas e procedimentos de recursos humanos vieram junto com a contratação de um Diretor para a área, além de substancial esforço feito em treinamento e mudança de cultura,etc. No período, a companhia foi certificada pela ISO 9000. Como resultado de todo esse processo, vendas já haviam crescido cerca de 30% e lucros em 40%, tornando a unidade brasileira a mais importante do Grupo, internacionalmente, suplantando a própria matriz na geração de resultados.

 

BENS DE CONSUMO

 

 

QUESTÃO:
O maior produtor brasileiro de cutelaria e de tesouras constatava que o volume de exportação estava limitado em função de seu nível qualitativo, o que dificultava o acesso a clientes e mercados mais exigentes em confiabilidade e continuidade de qualidade. Concomitantemente, embora a exportação para mais de 60 países já representasse 20% do faturamento, havia o objetivo de ampliá-la para um patamar de 30%.

SOLUÇÃO:
O diagnóstico e implantação das ferramentas e recursos necessários a um avanço sólido nos mercados mais exigentes como América do Norte e Europa foram lideradas pela gestão interina da Diretoria de Qualidade e, a seguir, de Marketing por um dos profissionais da equipe da Strategos. Assim, implantou-se a harmonização dos parâmetros de qualidade; o desenvolvimento e acompanhamento de fornecedores de matérias primas e materiais auxiliares com níveis de qualidade confiáveis; o treinamento de operadores, supervisores e inspetores de qualidade; a estruturação de uma auditoria de qualidade com simultânea preparação dos quadros gerenciais.
Equacionadas as questões relativas à qualidade, houve necessidade de redefinir perfil de clientes, ajustar a linha de produtos para resistir aos avanços de competitividade do extremo oriente, desenvolver uma política de marcas e de distribuição. Distribuidores foram substituídos por filiais próprias nos principais pólos de consumo - USA e Europa, com foco especial em produtos de cunho profissional.

RESULTADOS:
Em 24 meses, os níveis de qualidade superaram todos os parâmetros dos clientes mais exigentes assim como dos concorrentes. Assegurada a qualidade técnica e de serviço, inclusive por auditorias de clientes, as negociações passaram a limitar-se aos termos comerciais suportados por mais agressiva e eficiente estrutura de vendas. Isto elevou exportação para mais de 30% do faturamento, com maior fidelidade de clientes.

 

MALHARIA

 

QUESTÃO:
Uma empresa com trinta e cinco anos de existência, vendas mensais de US$ 2.3 M e 1400 funcionários, perdeu seu líder e maior acionista. Os sócios remanescentes, a viúva e seu cunhado, divergiam quanto ao futuro da indústria, criando assim freqüentes atritos entre eles, bem como entre seus filhos.

SOLUÇÃO:
Chamada para equacionar o problema, a Strategos sugeriu a cisão da companhia em duas, na mesma proporção das suas participações acionárias - 60% para a viúva e 40% para o cunhado. Como a maior parte de administração original era ligada ao cunhado a empresa principal cindida ficou acéfala, pois a viúva e seus filhos tinham pouca ou nenhuma experiência de direção.
Diante disso, a Strategos assumiu interinamente a gestão da empresa, através de alguns de seus profissionais que ocuparam a superintendência e diretorias industrial, comercial e financeira, definindo a nova estrutura organizacional e procedimentos de gestão e controle.. Uma nova coleção de inverno foi preparada, a força de vendas totalmente reformulada, assim como a estratégia de produtos e clientes; os estoques foram reduzidos, bem como o prazo de atendimento de pedidos. Estruturou-se a área financeira e instrumentos de planejamento financeiro e cash-flow foram introduzidos. A dívida de curto prazo foi parcialmente refinanciada e a outra parte liquidada. O processo produtivo foi completamente revisado e racionalizado. O sistema de informações foi reestruturado. Foi dada ênfase ao mercado de exportação, gerando esforços e ações internas e externas. Durante todo o processo três filhos e um genro da viúva ficaram em posições de "assistentes", para treinamento.

RESULTADOS:
Após sete meses de "gestão interina" pelos consultores-executivos da Strategos, a estrutura estava pronta e a família assumiu a gestão de seu negócio sem monitoramento, com uma boa e nova equipe de profissionais sob seu comando, inclusive um Diretor Superintendente profissional e externo. As receitas da "nova" empresa cindida alcançaram US$ 2 milhões mensais, com 990 empregados, tendo a venda de confecção aumentado 38% após a cisão. O faturamento por empregado cresceu 23% no mesmo período em que as despesas eram reduzidas em 27%. O número de representantes quase dobrou e uma nova forma de abordar o principal mercado Brasileiro - São Paulo - foi adotada. As vendas na loja da fábrica quadruplicaram chegando a US$ 100 mil mensais.

 

BANCO

 

A partir de uma análise de mercado e definição estratégica de importante rede de varejo houve a decisão de implantar um braço financeiro que desse suporte ao financiamento de suas vendas. Os sócios da Strategos lideraram os trabalhos de identificação de instituições passíveis de aquisição, conduziram as negociações e o processo junto ao Banco Central do Brasil. Em seqüência, ocuparam interinamente a direção executiva para desenvolver e implantar toda a estratégia mercadológica e operacional, de captação e aplicação de recursos, bem como para montar a equipe executiva e implantar adequados procedimentos e sistemas. Consolidada a operação, encerrou-se o suporte da Strategos com a contratação de executivos de mercado, alguns dos quais até hoje dirigem o banco.

 

PROFISSIONALIZAÇÃO / CONSELHO

 

ELETRÔNICA

 

 

Empresa brasileira do ramo eletrônico, tinha seu capital social dividido em partes iguais entre 3 irmãos e um amigo, fundadores. As tarefas executivas eram segmentadas entre eles, de acordo com suas habilidades. Um dos irmãos, que liderava pela condução administrativo-financeira, montagem da estratégia geral e representação pública, faleceu inesperadamente. Sentindo-se sem rumo e pretendendo preparar a companhia para ser vendida, os acionistas remanescentes optaram pela total profissionalização no âmbito executivo e pela criação de um Conselho de Administração, tudo respaldado por Acordo de Acionistas que foi costurado na ocasião. A Strategos liderou esse processo, pelo qual se contratou o Diretor Superintendente e, em seqüência, os demais diretores e gerentes, deflagrando-se um processo de consolidação e internacionalização que permitiu dobrar o faturamento, evoluir da 4ª para a 1ª posição no mercado brasileiro, lançar uma segunda marca para atender o mercado popular, montar uma central de suprimentos na Ásia, etc. Paralelamente, tendo se estabelecido na montagem do Conselho 4 vagas para os sócios e uma para um conselheiro independente, a Strategos ocupou a vaga relativa ao sócio falecido, já que seus dois filhos, com pouca idade, experiência e formação estavam impedidos pelo Acordo de Acionistas de assumir a representação do espólio. Em paralelo, cuidou do "coaching" e treinamento da viúva e filhos do sócio falecido. Após 3 anos, quando estes foram considerados aptos para assumir sua própria representação no Conselho, encerrou-se o suporte consultivo. Algum tempo depois, a empresa valorizada foi vendida para a líder mundial do setor.

 

 

II - REESTRUTURAÇÃO / TURNAROUND

 

1. PARA ACIONISTAS

 

CONSULTIVO / ESTRATÉGICO

 

FUNDIÇÃO DE FERRO

 

 

QUESTÃO:
Afetada pela recessão brasileira dos anos 80 as vendas dessa fundição declinavam, enquanto matérias-primas, energia, mão-de-obra e despesas subiam, especialmente as financeiras, impulsionadas pelas altas taxas de juros. A companhia estava muito endividada, com a maioria dos débitos vencendo a curto prazo. A programação de produção, e conseqüentemente a administração de estoques, era inadequada e os sistemas de controles financeiros e gerenciais muito fracos. Os lucros próximos a zero.

SOLUÇÃO:
Um diagnóstico geral pela Strategos sugeriu várias medidas organizacionais e operacionais: simplificação e redução da estrutura organizacional; mudança dos sistemas de controles gerenciais e contratação de um novo "controller"; adaptação estrutural e qualitativa da força de vendas e do sistema de comissões; melhores critérios de previsão de vendas, para permitir mais precisa programação de produção, de compras e estoques; busca de oportunidades de exportação; renegociação e dilação de prazo de débitos bancários.

RESULTADOS:
As medidas acima foram implantadas sob monitoramento da Strategos. A operação foi racionalizada, os estoques reduzidos, o número de pessoas diminuído, a produtividade cresceu, custos e despesas se reduziram e os lucros voltaram a subir. Passivos foram renegociados e reduzidos até patamar viável. Exportações passaram a ser quase 10% das vendas. Esse fortalecimento e ajustes foram vitais para superar a nova recessão de 1990/91, quando houve a falência ou fechamento de muitos de seus competidores.

 

MÓVEIS

QUESTÃO:
Avaliação geral do quadro da empresa pela Strategos mostrou vendas estagnadas, custos crescentes, fluxo-de-caixa negativo numa empresa altamente endividada, com estrutura de capital desbalanceada e gerando prejuízos. Incapacidade de honrar compromissos no vencimento estavam levando à análise de eventual processo de Recuperação Judicial. Como de hábito, havia inadequada estratégia de vendas e previsão de faturamento, fraca programação de produção, ineficientes sistemas de controle gerencial.

SOLUÇÃO:
A Strategos desenhou um conjunto de ações para reversão do quadro, coordenou e monitorou sua execução. Diante desse projeto, a companhia foi capitalizada pelos acionistas com o objetivo de fortalecer e equilibrar a estrutura de capital. Mudanças foram feitas na linha de produtos, na estrutura de vendas e no relacionamento com clientes. O Diretor de Marketing e Vendas foi substituído. Controles gerenciais foram modificados.

RESULTADOS:
Mesmo antes do fim da recessão dos anos 80, as vendas começaram a reagir, os estoques foram reduzidos. Os custos de produção e despesas financeiras diminuíram, a empresa voltou a ser lucrativa e não recorreu à pretensa Recuperação Judicial. A normalidade da companhia pode ser avaliada na nova recessão do início dos anos 90, quando a empresa teve fôlego suficiente para interromper integralmente atividades produtivas por 60 dias sem quaisquer conseqüências relevantes.

VEÍCULOS DE CARGA E FORA-DE-ESTRADA

 

QUESTÃO:
A maior empresa latino-americana produtora de veículos de transporte de carga e fora-de-estrada, depois da "década dourada de 70" (quando quase todos cresciam e tinham bons lucros), estava apresentando prejuízos crescentes, tanto na holding, quanto na maioria de suas 9 subsidiárias. Agora, num cenário de recessão, a situação se tornara dramática, com um declínio em vendas, crescimento de custos e despesas, e enormes despesas financeiras acarretadas por altos juros incidentes sobre um excessivo endividamento com instituições financeiras. Para piorar, a maioria desses débitos vencia em prazo menor do que 180 dias.
O acionista majoritário e seus diretores buscavam uma saída.

SOLUÇÃO:
Após uma análise detalhada de todo o grupo, os consultores da Strategos delinearam um plano estratégico de recuperação, o chamado "Projeto R". Ele incluía acabar com a competição entre companhias subsidiárias e coligadas, especializá-las por linha de produto, introduzir mudanças na rede de assistência técnica, racionalizar a estrutura organizacional, centralizar o planejamento, a controladoria e a política empresarial na holding, renegociar e estender os débitos para com instituições financeiras, etc. Em resumo, o "Projeto R" tinha o objetivo de cortar custos e despesas, racionalizar e enxugar a estrutura, reduzir o número de fábricas e companhias, diminuir a necessidade de capital de giro, liberar ativos para serem desimobilizados, enquanto se obtinha extensão de crédito proporcional à capitalização trazida pelo plano como um todo. Para viabilizar a execução de todo o plano, diante da pressão insuportável de credores, foi deflagrado um processo de Recuperação Judicial.

RESULTADOS:
O "Projeto R" foi implantado na íntegra e com sucesso. Três fábricas foram desativadas e seus imóveis vendidos. Estoques, custos e despesas tiveram substanciais reduções. Controles gerenciais foram uniformizados e postos a funcionar. A estrutura de capital foi fortalecida. Produção e vendas se mantiveram estáveis enquanto a força de trabalho foi reduzida 35% em quantidade e 30% em custo. A recuperação econômica e financeira trouxe de volta os lucros e a Recuperação Judicial foi liquidada antes do prazo legal de 2 anos. A holding, como empresa de capital aberto, voltou à capacidade de lançar ações ao público e reiniciou seu crescimento, inclusive através de novas subsidiárias em associação com sócios internacionais, sendo hoje uma das líderes mundiais no seu setor.

 

INDÚSTRIA DE CORANTES PLÁSTICOS

 

 

QUESTÃO:
A empresa era a 3ª maior produtora de "master batches" (composição de resinas e pigmentos para coloração de plásticos) no Brasil. Como muitas empresas familiares com pouca formação e capacidade gerencial, tornara-se deficitária e não conseguia reverter a situação.

SOLUÇÃO:
Analisando o quadro, consultores da Strategos concluíram que suas causas eram a falta de um lógico e confiável sistema de custos industriais, a entrada da empresa no altamente competitivo segmento de pigmentos brancos, uma má administração financeira e a falta de um ativo departamento comercial. Como conseqüência, muitos produtos eram vendidos abaixo dos custos de produção e, às vezes, até abaixo do custo de matérias-primas! Para orientar os acionistas, nossa equipe realizou profunda análise de custos englobando os mais de 3.000 produtos da linha, em decorrência do que eliminaram-se os produtos deficitários, refizeram-se listas de preços inserindo racionais descontos progressivos por quantidade e introduziram-se prêmios de comissão por vendas efetivamente lucrativas. Em paralelo, renegociaram-se condições de preço e prazos de suprimento, bem como se criou confiável sistema de controle de fluxo-de-caixa.

RESULTADOS:
Em menos de 15 dias, promoveu-se um forte reajuste de preços no mercado de pigmentos brancos, acompanhado pelos competidores desse mercado oligopolizado. No segmento de pigmentos coloridos, onde a empresa era líder, também se aumentou preços para patamares compatíveis de rentabilidade. Em menos de 3 meses, essas medidas auxiliadas por melhores condições dos fornecedores, reverteram o fluxo-de-caixa negativo e os prejuízos operacionais.

 

GESTÃO INTERINA

HOTELARIA

 

 

QUESTÃO:
Uma cadeia brasileira de 5 hotéis apresentava vários problemas causados por procedimentos e controles inadequados nas áreas financeira, administrativa, suprimento e estoques.

SOLUÇÃO:
Através de um processo de gestão interina por um dos sócios da Strategos, no período de 6 meses se coordenou o desenvolvimento e implantou novos sistemas computadorizados e integrados de controle financeiro e gerencial, reestruturou procedimentos administrativos, treinou pessoas e contratou novos gerentes. Todas as atividades relativas a suprimentos foram reorganizadas, compras e estoques de itens relevantes centralizados e o abastecimento dos hotéis submetido à racionalização e controle.

RESULTADOS:
O pessoal administrativo e de controle foi diminuído em 50%, estoques caíram 30% no almoxarifado central e 80% individualmente em cada hotel. Vinte por cento, representado por itens fora de uso, foram vendidos. Ordens de compra foram reduzidas em 35% e a necessidade de espaço de estocagem se tornou 45% menor.

 

GESTÃO INTERINA PARA DESINVESTIMENTO

SERVIÇO DE INFORMAÇÕES ECONÔMICAS E FINANCEIRAS

 

QUESTÃO:
A segunda mais importante empresa de venda de serviços de informações econômicas e financeiras via satélite no Brasil, necessitava uma total reorganização administrativa, financeira, contábil e de controladoria, para torná-la vendável, visto que seus acionistas haviam decidido sair do negócio, por não se inserir mais em sua estratégia de investimentos. Nessa ocasião, seus sócios estavam dispostos a alienar a companhia por US$ 1 milhão.

SOLUÇÃO:
Em 2 meses, a gestão interina da Strategos desenvolveu e introduziu novos procedimentos administrativos e financeiros e controles gerenciais, um faturamento centralizado e eletrônico, estatísticas e controles de vendas, contratou novo gerente e substituiu 75% do pessoal administrativo. Implantou-se a auditoria e a contabilidade foi terceirizada.

RESULTADOS:
O número de funcionários foi reduzido em 30%, a companhia passou a ter critérios de controle e se tornou lucrativa, com substancial valorização, já que foi vendida 18 meses depois por cerca de US$ 3 MM,  ou seja, com uma valorização de 3 vezes em relação ao momento de contratação da Strategos.

 

INDÚSTRIA ELETRÔNICA

 

QUESTÃO:
Após anos de má gestão, queda de 80% nas vendas, grandes problemas financeiros, e constantes conflitos com os 450 empregados, o maior acionista dessa indústria eletrônica em recuperação judicial pediu ajuda à Strategos para que esta identificasse investidor disposto a adquirir a empresa apenas pela assunção de seu passivo. O quadro incluía falta de crédito junto a fornecedores e bancos, ausência de planejamento de produção, altos estoques de materiais obsoletos, operários com uma moral muito baixa, salários com meses de atraso, freqüentes furtos de itens com grande valor unitário e baixa produtividade devido a constantes quebras de equipamentos mal conservados. O sindicato dos metalúrgicos mantinha formalmente o controle da tesouraria. A equipe de vendas estava completamente desarticulada, perdendo a maioria das concorrências por conflitos com a área produtiva e pelos atrasos de entregas. O desenvolvimento de novos produtos era pobre e sua introdução no mercado era desprovida das normais técnicas de estudo e pesquisa. Os dois filhos do proprietário estavam na administração, mas o pai interferia com grande freqüência e divergência de opiniões. A contabilidade estava quatro meses em atraso e o sistema de informações gerenciais um perfeito caos.

SOLUÇÃO:
Diante desse quadro, era evidente a inviabilidade de venda da empresa antes de sua reestruturação e recuperação. Assim, Strategos sugeriu e foi contratada para essa tarefa, na qualidade de "gestora interina" plenipotenciária. Um plano estratégico de recuperação foi definido com o suporte também de outros aliados da Orchestra - Soluções Empresariais, o qual incluiu o imediato afastamento do controlador e filhos das funções executivas, passando ele a ser Presidente do criado Conselho de Administração. A estrutura foi simplificada e 250 pessoas de todos os níveis foram dispensadas, de forma pioneira no Brasil, com indenizações pagas a prazo. Reverteu-se a presença interna do sindicato e implantou-se rígido controle de gastos. Uma nova estrutura comercial foi formada, operando com nova tabela de preços, juntamente com um corte drástico de 60% na linha de produtos. O processo de fabricação foi redesenhado acarretando substancial redução de estoques, sendo que os obsoletos foram liquidados. Produção e vendas passaram a atuar de forma coordenada e medidas de controle foram introduzidas ou reforçadas. Os procedimentos de cobrança foram revisados, bem como todas as operações bancárias, deflagrando-se, inclusive, um relevante processo indenizatório contra uma instituição financeira para recebimento de não-creditados juros sobre aplicações financeiras.

RESULTADOS:
Após 14 meses de "gestão interina" pela equipe da Strategos, a empresa voltou ao comando de seu acionista controlador, na condição de líder de mercado no seu setor, com vendas quadruplicadas, apenas 197 empregados, empenho e moral de trabalho elevada, crédito com fornecedores, sem dívida bancária, sem greves e com um fluxo de caixa positivo. Logo a seguir o processo de recuperação judicial foi encerrado e a empresa vendida para um grupo de investidores por US$ 4 MM mais a assunção dos passivos remanescentes, uma substancial valorização em relação ao "valor zero", reconhecido por escrito pelo acionista controlador por ocasião do envolvimento da Strategos.

 

INDÚSTRIA DE ALIMENTOS

 

QUESTÃO:
Centenária companhia de capital aberto, de controle familiar, fabricante de produtos embutidos de carne apresentava um quadro econômico-financeiro grave, com alto endividamento, prejuízo e geração negativa de caixa. A liderança executiva cabia a dois dos 4 acionistas controladores, havendo entre os diretores histórica divergência de métodos, processos e formas. Pela idade avançada de 3 dos sócios, a condição de espólio do quarto e a ausência de herdeiros com capacidade para suceder a gestão, havia o interesse e necessidade coletiva de venda da empresa. Seu quadro, entretanto, afastava totalmente a possibilidade de se identificar potencial investidor. A Strategos foi chamada a montar uma solução para o caso.

SOLUÇÃO:
A análise da situação feita pela equipe da Strategos identificou erros estratégicos, operacionais, comerciais, presença de produtos deficitários, deficiências de informações, ineficácia do Conselho de Administração, etc., sendo que na origem de tudo estava a dissintonia entre os dois sócios-diretores. Assim, como primeira medida corretiva, a partir de acordo costurado entre 3 dos acionistas, realizou-se uma assembléia geral que modificou radicalmente o Conselho de Administração reduzindo-o de 6 para 3 membros, passando a ser composto por um acionista e mais dois conselheiros independentes, sendo um o "leading partner" da Strategos e o outro um advogado conhecido e de confiança da família.
A este Conselho majoritariamente profissional coube a tarefa estatutária de eleger nova diretoria, da qual foram excluídos todos os sócios e filhos, com exceção de um da nova geração, avaliado como qualificado e apto. A liderança executiva foi assumida por gestor interino integrante da equipe da Strategos.
Com esta nova estrutura de Governança Corporativa e gestão - sem a inércia e indefinição causadas pelas divergências anteriores - foi possível implantar uma radical mudança de rumo que incluiu:

Desverticalização da operação, através da desativação do abatedouro;

Conseqüente desativação e venda da fazenda de suprimento de matéria-prima;

Terceirização da atividade de transporte e distribuição, com transferência de funcionários e venda de veículos, instalações, estoques, posto de abastecimento, etc.;

Venda de ativos desnecessários e não-operacionais (imóveis, terrenos), quer através de venda direta ou de loteamento residencial;

Reposicionamento da marca, com eliminação de vários produtos deficitários e o lançamento de novos, diferenciados, de maior margem;

Reestruturação comercial, com ampliação e desconcentração de clientes, remodelagem da equipe de vendas e mudança do processo e canais de comunicação;

Implantação de novos e modernos instrumentos de planejamento, controle e registro de informações, gestão de pessoas, etc.

RESULTADOS:
A nova governança e gestão permitiram que o passivo fosse renegociado para prazos compatíveis com a capacidade de pagamento decorrente de um fluxo de caixa positivo gerado pelo conjunto de ações corretivas. Os recursos gerados pelas desimobilizações de ativos foram usados para modernização de equipamentos, expansão da capacidade, pesquisa e desenvolvimento de produtos, comunicação estratégica, etc. A recuperação da empresa foi reconhecida por prêmios de marketing, qualidade, etc., e permitiu que a mesma fosse adquirida por uma das líderes do setor no Brasil, com grande benefício e retorno aos seus acionistas, atingindo-se, assim, plenamente o seu objetivo primeiro e maior.

 

 

GESTÃO INTERINA + PROFISSIONALIZAÇÃO / CONSELHO

EMBALAGENS METÁLICAS

 

 

QUESTÃO:
Um dos maiores produtores brasileiros de latas, com vendas de mais de US$ 100 milhões/ano e 12 fábricas apresentava um quadro econômico-financeiro muito debilitado pouco antes de se iniciar a grave recessão de 1990/91 no país. O seu presidente (e acionista controlador) apenas culpava os bancos e o nível das taxas de juros pelos problemas da companhia.

SOLUÇÃO:
A análise e diagnóstico encomendado à Strategos apontou para outras causas reais das dificuldades: falta de adequado sistema de informações gerenciais; a política e previsão de vendas deixavam a desejar; a programação de produção era ineficiente, conseqüentemente acumulando estoques, sem um controle satisfatório; a companhia estava super-imobilizada em terrenos, prédios e equipamentos, tornando impossível remunerar adequadamente o investimento; a operação industrial era ineficiente e a produtividade baixa; havia pessoal em excesso e desmotivado; alguns dos gerentes e diretores não eram capacitados para suas funções, incluindo o presidente (e acionista controlador). Prescreveu-se um conjunto de medidas estratégicas, organizacionais, mercadológicas, financeiras e de controladoria com o intuito de reverter a situação.

RESULTADOS:
Estas medidas preconizadas foram implantadas com monitoramento pela Strategos e participação de outros aliados da Orchestra - Soluções Empresariais. Um CEO de alta qualificação e experiência foi contratado no mercado, enquanto o acionista controlador restringiu sua atividade a de presidente do criado Conselho de Administração. Novos diretores foram contratados para as áreas de produção, de suprimentos e financeiro-administrativa; um sistema de controle gerencial foi desenvolvido; os débitos bancários foram re-escalonados para médio e longo prazo e uma operação de "sale-and-lease back" foi feita com as instalações de uma subsidiária; a estrutura organizacional e o número de empregados foram enxugados, os estoques diminuídos e controlados, o que reduziu custos e despesas. A companhia, que estava desaparecendo em fins de 1990, não apenas sobreviveu, mas recuperou-se plenamente, sendo posteriormente vendida para um concorrente.

 

 

CALDEIRARIA, CONSTRUÇÃO E MONTAGEM DE EQUIPAMENTOS

 

 

QUESTÃO:
Uma das mais tradicionais produtoras e montadoras de caldeiraria e mecânica pesada havia sido vendida pelo seu controlador internacional a um grupo familiar privado brasileiro. Após 8 anos, os novos acionistas não haviam conseguido reverter o quadro deficitário herdado dos antigos proprietários e acumulavam um prejuízo acima de US$ 20 milhões. Cansados de tentar a reversão com 4 sucessivos Diretores Superintendentes pinçados de dentro do próprio grupo, resolveram buscar auxílio externo.

SOLUÇÃO:
Uma equipe de consultores-executivos da Strategos realizou amplo e abrangente diagnóstico da empresa envolvendo a área industrial, comercial, orçamentos, administrativo-financeira e recursos humanos. Detectaram-se os seguintes erros principais: a) falta de um direcionamento estratégico para tipos de concorrências e obras onde a empresa poderia ser mais competitiva; b) ingerência política e operacional por parte da holding controladora em ramo que não dominava; c) conseqüente imposição, pela holding, de sistema contábil e de informações gerenciais incompatível com a necessidade de controle requerido pela controlada; d) concentração comercial em obras da Petrobrás, de alta concorrência e baixa margem; e) erros de orçamentação, acarretando vitórias em licitações sob condições intrinsecamente deficitárias; f) inexistência de uma máquina comercial ativa, limitando-se o esforço a cuidar editais de concorrência da Petrobrás; g) alguma "gordura" organizacional; h) uma série de deficiências de controle nas obras, tanto de materiais quanto de mão-de-obra, acarretando perdas e custos não reembolsáveis. Um dos sócios da Strategos assumiu interinamente a Superintendência da empresa para, auxiliado por outros membros da equipe bem como de alguns aliados da Orchestra - Soluções Empresariais, implantar as medidas que corrigissem as deficiências.

RESULTADOS:
Substituiu-se o Diretor de Operações e o Contador. Remanejou-se alguns gerentes para aproveitamento de suas melhores potencialidades, contratou-se novo gerente industrial e definiu-se atribuições e responsabilidades dentro de um novo organograma. Renegociaram-se contratos existentes e se revisaram internamente suas premissas técnicas, revertendo a condição deficitária de todos. Novos parâmetros para informações gerenciais e contábeis foram introduzidos. O departamento comercial foi ativado, direcionando os esforços para obras privadas e menores, obtendo dessa forma diversificação de clientes e obras em condições lucrativas. Após 4 meses de atuação da Strategos, a empresa já revertera sua situação passando a ser doadora de recursos para a holding. Após 6 meses, a Divisão Industrial, agora avaliada como unidade de negócios, apresentou um histórico primeiro resultado positivo. Após 10 meses e com uma carteira de novos contratos assinados de quase US$ 17 milhões e mais de US$ 30 milhões em concorrência, a gestão foi reassumida pela holding controladora.

 

 

REVESTIMENTOS CERÂMICOS

 

 

QUESTÃO:
Tradicional produtora de revestimentos cerâmicos para construção civil, após meio século de crescimento e resultados muito positivos que inclusive geraram a criação de várias subsidiárias e coligadas, passou à condição de deficitária, exaurindo gradativamente as reservas acumuladas. As 4 famílias que, com 25% cada, detinham o capital social eram representadas por 8 sócios, todos diretores, cada um responsável por determinado segmento na empresa: 2 eram fundadores e os outros 6 eram filhos e genro de fundadores, sendo as funções consideradas hereditárias. As soluções gerenciais que sempre haviam funcionado, já não surtiam efeito, e muitas decisões vitais eram postergadas por indefinição originada de um posicionamento conflituoso de 50/50 decorrentes de acordos internos. Buscando uma saída, os acionistas contrataram a Strategos para o desenho de uma solução.

SOLUÇÃO:
Após amplo diagnóstico realizado por nossa equipe de consultores-executivos seniores para identificar os problemas existentes e suas causas, elaborou-se um plano geral de ação que visava essencialmente: 1) adequar a capacidade gerencial, profissionalizando sua gestão; 2) criar um Conselho de Administração onde os acionistas estariam devidamente representados; 3) reformular integralmente, fortalecer e dinamizar a área comercial; 4) racionalizar e diminuir a linha de produtos, visando redução de custos, pessoal, estoques, etc; 5) melhorar a performance no lado industrial, reduzindo defeitos, aumentando a eficiência, automatizando alguns processos manuais; 6) criar área de Recursos Humanos, até então inexistente; e 7) dar foco aos investimentos do grupo, eliminando os não relevantes. Todas essas ações foram deflagradas, sob o comando de uma criada Superintendência, interinamente ocupada por um dos sócios da Strategos e auxiliado nas tarefas de reestruturação por diversos consultores da equipe e outros membros daOrchestra - Soluções Empresariais, inclusive um psicólogo especializado na condução de processos de mudança comportamental.

RESULTADOS:
Após 12 meses, encerrou-se a participação da Strategos, com a empresa posicionada para a volta à liderança de mercado, deixando-se na Superintendência um executivo contratado no mercado, comandando uma estrutura organizacional mais enxuta e profissionalizada de onde os acionistas se retiraram, tudo sob a orientação de um Conselho de Administração onde passaram a estar representados. Duas subsidiárias foram liquidadas e uma coligada vendida, além de se iniciar o processo de venda de alguns imóveis não operacionais. Alterou-se o nome da empresa e modernizou-se sua logomarca, tudo no bojo de ampla reformulação comercial, que envolveu também aspectos industriais que melhoraram em especial o padrão de qualidade. Reverteu-se a estagnação das vendas, num mercado imobiliário sem expansão e os resultados voltaram. Cultura e procedimentos foram definitivamente modificados. A companhia tornou-se até hoje um referencial no setor.

 

PLÁSTICO

 

 

QUESTÃO:
Empresa produtora de filmes plásticos e geo-membranas era administrada pelo fundador - um self made man que imigrou para o Brasil há cerca de 40 anos - agora já em idade avançada, em conjunto com sua filha e genro. As diferenças de formação, de idade e estilo gerencial geravam enormes atritos, acarretando deteriorado clima familiar e prejudicando a empresa a ponto de torná-la altamente deficitária, com vendas declinantes e tendo credores de um alto endividamento batendo à porta e ameaçando a execução das dívidas. Um especialista em compra e venda de empresas foi chamado para vender a companhia e terminar com o dilema, mas os esforços foram infrutíferos em função de sua situação. A família buscou ajuda na Strategos.

SOLUÇÃO:
Diagnóstico geral realizado por nossa equipe identificou deficiências de várias naturezas, decorrentes tanto de incapacidades gerenciais da família quanto de conflitos de interesses na condução dos negócios. Todos os familiares se retiraram da gestão que foi interinamente assumida por consultor-executivo da Strategos, a qual através de seu sócio também passou a liderar e integrar um Conselho Consultivo do qual faziam parte o fundador e sua filha. Advogados aliados da Orchestra - Soluções Empresariais foram trazidos para suporte na renegociação de passivos comerciais, cíveis e fiscais ou para o questionamento ou a revisional dos mesmos, enquanto a contabilidade passou a ser terceirizada através de outra aliança especializada. Alguns executivos foram substituídos, a estrutura de vendas modificada e reforçada. Os recursos para viabilizar o turnaround foram gerados através da cisão da companhia em duas e a venda de uma delas para uma concorrente internacional italiana.

RESULTADOS:
Após 18 meses, com a companhia equilibrada e o faturamento duplicado, encerrou-se a participação da Strategos, deixando em seu lugar profissional identificado e selecionado no mercado para a condução geral do negócio, em caráter permanente.

 

 

MADEIRA

 

 

QUESTÃO:
Sediada no sul do Brasil, empresa familiar na terceira geração, produtora e exportadora de artigos beneficiados de madeira para a construção civil, proprietária de enormes reservas florestais, modernamente florestadas e manejadas, apresentava deficiente operação na sua única unidade e prejuízo, tendo um passivo de R$ 110 milhões (igual a suas vendas anuais) impagável apenas com o resultado das operações. Dirigida por 4 dos sócios, faltava-lhes capacidade analítica e gerencial, estratégia, unidade de propósitos e de ação. De forma desordenada, mas enfática, os outros 120 herdeiros-sócios cobravam performance e muitos exigiam a substituição da diretoria. Em síntese, a situação econômico-financeira era péssima e o clima societário litigioso.

SOLUÇÃO:
Após diagnóstico realizado pela Strategos, implantou-se solução que envolveu também outros aliados da Orchestra - Soluções Empresariais, constituída essencialmente de:

Retirada dos acionistas das funções executivas;

Assunção da Superintendência por profissional da Strategos;

Avaliação de todo o quadro gerencial, com substituição dos considerados inaptos;

Revisão e remodelagem da estrutura e política comercial, com abertura de novos mercados exportadores;

Revisão e reestruturação do sistema de planejamento operacional e de registro, contabilização e controle de atos e fatos da empresa;

Deflagração de um formal processo de planejamento estratégico;

Expansão da capacidade industrial;

Renegociação do passivo, consensual e amistosa onde possível e revisional jurídica onde necessária.

Implantação de Conselho de Administração, sob a presidência de sócio da Strategos, sendo membros mais 3 ex-sócios diretores da empresa e 1 conselheiro independente.

Substituição da auditoria externa independente.

Formalização de Acordo de Acionistas.

RESULTADOS:
No período de 3 anos, em decorrência de compra de uma concorrente e o arrendamento de outras duas instalações, a empresa estava operando com um total de 4 unidades. Seu faturamento havia dobrado e suas exportações se diversificado para outros continentes que não o americano. O passivo bancário foi reduzido de R$ 110 MM para R$ 20 MM, para liquidação em 48 meses.  Reuniões semestrais com todos os acionistas e trimestrais com os representantes de cada família, respaldadas por Acordo de Acionistas firmado, a viabilização de liquidez para alguns minoritários que desejavam sair da sociedade e a recuperação da companhia trouxeram de volta a necessária harmonia societária e familiar. A Strategos e seus profissionais encerraram sua presença, tendo a direção executiva voltado a ser exercida por sócios da companhia, agora de forma profissionalmente escolhida e estruturada.

 

GESTÃO INTERINA + RECUPERAÇÃO JUDICIAL

 

INDÚSTRIA ELETRÔNICA

 

 

QUESTÃO:
Após anos de má gestão, queda de 80% nas vendas, grandes problemas financeiros, e constantes conflitos com os 450 empregados, o maior acionista dessa indústria eletrônica em recuperação judicial pediu ajuda à Strategos para que esta identificasse investidor disposto a adquirir a empresa apenas pela assunção de seu passivo. O quadro incluía falta de crédito junto a fornecedores e bancos, ausência de planejamento de produção, altos estoques de materiais obsoletos, operários com uma moral muito baixa, salários com meses de atraso, freqüentes furtos de itens com grande valor unitário e baixa produtividade devido a constantes quebras de equipamentos mal conservados. O sindicato dos metalúrgicos mantinha formalmente o controle da tesouraria. A equipe de vendas estava completamente desarticulada, perdendo a maioria das concorrências por conflitos com a área produtiva e pelos atrasos de entregas. O desenvolvimento de novos produtos era pobre e sua introdução no mercado era desprovida das normais técnicas de estudo e pesquisa. Os dois filhos do proprietário estavam na administração, mas o pai interferia com grande freqüência e divergência de opiniões. A contabilidade estava quatro meses em atraso e o sistema de informações gerenciais um perfeito caos.

SOLUÇÃO:
Diante desse quadro, era evidente a inviabilidade de venda da empresa antes de sua reestruturação e recuperação. Assim, Strategos sugeriu e foi contratada para essa tarefa, na qualidade de "gestora interina" plenipotenciária. Um plano estratégico de recuperação foi definido com o suporte também de outros aliados da Orchestra - Soluções Empresariais, o qual incluiu o imediato afastamento do controlador e filhos das funções executivas, passando ele a ser Presidente do criado Conselho de Administração. A estrutura foi simplificada e 250 pessoas de todos os níveis foram dispensadas, de forma pioneira no Brasil, com indenizações pagas a prazo. Reverteu-se a presença interna do sindicato e implantou-se rígido controle de gastos. Uma nova estrutura comercial foi formada, operando com nova tabela de preços, juntamente com um corte drástico de 60% na linha de produtos. O processo de fabricação foi redesenhado acarretando substancial redução de estoques, sendo que os obsoletos foram liquidados. Produção e vendas passaram a atuar de forma coordenada e medidas de controle foram introduzidas ou reforçadas. Os procedimentos de cobrança foram revisados, bem como todas as operações bancárias, deflagrando-se, inclusive, um relevante processo indenizatório contra uma instituição financeira para recebimento de não-creditados juros sobre aplicações financeiras.

RESULTADOS:
Após 14 meses de "gestão interina" pela equipe da Strategos, a empresa voltou ao comando de seu acionista controlador, na condição de líder de mercado no seu setor, com vendas quadruplicadas, apenas 197 empregados, empenho e moral de trabalho elevada, crédito com fornecedores, sem dívida bancária, sem greves e com um fluxo de caixa positivo. Logo a seguir o processo de recuperação judicial foi encerrado e a empresa vendida para um grupo de investidores por US$ 4 MM mais a assunção dos passivos remanescentes, uma substancial valorização em relação ao "valor zero", reconhecido por escrito pelo acionista controlador por ocasião do envolvimento da Strategos.

 

 

2. PARA CREDORES

 

GESTÃO INTERINA

 

EMBALAGENS DE PAPEL

 

 

QUESTÃO:
Antiga e mais importante fábrica de embalagens de papel, de controle e gestão familiar, estava numa situação financeira muito delicada: dívidas altas, despesas financeiras crescentes, prejuízo operacional, etc. Uma instituição financeira credora se viu numa posição de alto risco: era, de longe, a credora maior, em montante alto para seu porte, e a maioria de seus créditos tinham sido concedidos sem garantia ("clean") ou estavam inadequadamente garantidos. Uma recuperação judicial ou mesmo falência eram muito prováveis, o que evidentemente traria enormes problemas ao banco.

SOLUÇÃO:
A Strategos contratada, pelo banco e pelos acionistas, primeiramente buscou diagnosticar a real situação da empresa, determinar a possibilidade de sua sobrevivência e especificar as ações gerenciais e organizacionais que se impunham para que isso fosse viabilizado. Detectou-se ainda haver condições de recuperação, desde que se atacassem drástica e imediatamente as causas dos problemas financeiros, incluindo-se o afastamento dos proprietários da gestão, permitindo dessa forma medidas corretivas nas áreas industrial, comercial, administrativa e financeira. Em continuidade, dois de nossos consultores assumiram, interinamente, a gestão da empresa pelo prazo de 6 meses, passando a implantar as ações recomendadas e aprovadas. Respaldado pela garantia da presença e ação da Strategos, o banco credor serviu de suporte para obtenção e ampliação de crédito junto a fornecedores, permitindo, assim o aumento de produção e faturamento. Qualidade e prazos voltaram a ser atendidos, trazendo de volta tradicionais e importantes clientes. Pagamentos em atraso começaram a ser regularizados. Paralelamente a essas ações de sobrevivência, iniciaram-se contatos na tentativa de vender uma das unidades industriais (que estava desativada há dois anos), objetivando capitalizar a companhia e reduzir seu endividamento.

RESULTADOS:
Encerrado o contrato de gestão interina, após 6 meses, o principal  objetivo do banco havia sido plenamente atendido: com uma operação mais eficiente e um aumento de 100% em vendas, assegurou-se a sobrevivência da empresa, por tempo suficiente para que o banco respaldasse adequadamente seus créditos com garantias reais, além de se haver reduzido a exposição do banco em cerca de 25%.  Embora a venda da unidade industrial não tenha sido concluída nesse prazo, tratativas com potenciais compradores continuaram após o encerramento do contrato da Strategos e a devolução da gestão aos proprietários, com anuência do banco.

 

PLÁSTICOS

 

 

QUESTÃO:
Duas empresas multinacionais produtoras de polietileno eram fornecedoras e credoras de uma fabricante de filmes e sacos plásticos que acabara de entrar em processo de recuperação judicial. Sua administração era muito deficiente, liderada pelo fundador e controlador. Na época, as duas companhias detinham o duopólio de suprimento dessa principal e vital matéria-prima, de forma que estavam diante do dilema de a) continuar a fornecer ampliando os valores a receber com grande probabilidade de também se tornarem incobráveis, ou b) cortar fornecimento, acarretando a parada da cliente em recuperação e eliminando a possibilidade de receber os atrasados.

SOLUÇÃO:
A Strategos foi chamada pelas duas supridoras para, em seu nome e à custa da recuperanda, assumir a gestão da mesma, condicionando o fornecimento de matéria-prima a esta gestão interina profissionalizada. Colocada a empresa sob o comando geral de um dos consultores-executivos da Strategos, os pedidos de polietileno eram feitos diretamente por ele, com base em vendas específicas e confirmadas. O fornecimento "just in time" para uma produção de ciclo curtíssimo significava gerar faturamento e duplicatas em cerca de 24 horas. Títulos endossados eram então imediatamente utilizados para pagamento da matéria-prima de origem, acrescidos de um percentual para abatimento da dívida anterior existente.

RESULTADOS:
Decorridos 12 meses, o acionista controlador optou por voltar ao comando da gestão, o que significou o término do contrato com a Strategos e, em conseqüência, o não fornecimento de matéria-prima. Pouco depois, foi decretada a falência e encerramento de atividades da recuperanda. Nesse momento, entretanto, os créditos das fornecedoras já haviam sido reduzidos em cerca de 70% em relação ao momento de assunção pela Strategos.

 

3. PARA INVESTIDORES

 

GESTÃO INTERINA

 

TÊXTIL

 

 

QUESTÃO:
Uma importante produtora de artigos de cama-e-mesa, originalmente de controle e administração familiar, depois de estar concordatária na primeira metade da década de 80, foi absorvida por instituições financeiras e, mais tarde, vendida a um empresário do ramo, mantendo sua condição de capital aberto. Apesar de ter tido sucesso nos seus 30 anos de Brasil, o novo controlador não tinha nenhuma educação formal em economia, administração, negócios ou ciências correlatas. A grande depressão iniciada em 1990 deixou-o perdido e o fez procurar outros investidores que pudessem capitalizar a empresa e assumir a liderança de sua gestão.

SOLUÇÃO:
A Strategos assessorou esses investidores na análise e diagnóstico da alternativa de investimento e conduziu a transação pela qual adquiriram 40% da empresa. A partir daí, a equipe da Strategos foi contratada como "gestora interina" para liderar o processo de recuperação e profissionalização da companhia.

RESULTADOS:
Toda a equipe executiva foi trocada, ocupando-se as posições executivas da Presidência, das diretorias Industrial, Comercial, Administrativa-Financeira e Marketing, além da participação no Conselho de Administração. Completou-se a construção de uma nova unidade industrial para receber equipamento transferido de uma antiga, que precisava ser desocupada e demolida.
Durante 18 meses, embora sob o pior quadro recessivo da história brasileira, a companhia sobreviveu graças a uma melhor gestão de estoques, cortes em custos e despesas, uma redução de 45% em mão-de-obra, a introdução de adequados controles contábeis e de custos, a completa troca da linha de produtos e, por decorrência, da política e estratégia de marketing e vendas. Esta troca se fez utilizando apenas equipamentos já existentes. Com eles, a empresa, antes tradicional produtora de artigos de cama-e-mesa, tornou-se supridora de fios, malhas, tecidos de algodão e poliester de uso geral e prestadora de serviços de acabamento e estamparia para terceiros, usando sua capacidade ociosa -. Iniciou-se a transformação das 3 fábricas em "unidades de negócios". Introduziu-se a ênfase na qualidade e os produtos recuperaram a imagem de um dos melhores do país, situando-se no patamar mais alto de preço entre competidores. O endividamento bancário foi reduzido pela metade e o conceito creditício recuperado. Exportações para diversos países passaram a contrabalançar a fraqueza do mercado local.
Dentro desse novo quadro, após dois anos, encerrou-se o processo de gestão interina, com a retirada dos profissionais da Strategos e a reassunção da Presidência pelos acionistas controladores com a empresa re-equilibrada.

 

CARBONATO DE CÁLCIO

 

 

QUESTÃO:
O maior produtor brasileiro de carbonato de cálcio era uma empresa controlada pelos descendentes de duas famílias. A administração estava nas mãos de alguns dos acionistas, e de alguns grupos de empregados mais antigos e dedicados. As duas plantas existentes eram bem equipadas e administradas, ao contrário de outras áreas da empresa, onde conflitos de interesses, de pontos de vista, de visão de mercado e estratégia entre os membros da administração causavam um total descontrole. A empresa de 600 funcionários e 20 milhões de dólares em vendas anuais não apresentava lucros, os controles financeiros eram fracos, os sistemas de informação inadequados, a equipe de vendas não agia em defesa dos melhores interesses da empresa e havia inclusive desvio de recursos.

SOLUÇÃO:
Após meses de negociação, um grande grupo multinacional adquiriu 100% das ações da empresa. Além da assessoria que havia prestado ao grupo comprador durante o processo de compra, a Strategos foi encarregada, através de um de seus sócios a assumir, em caráter interino, a Superintendência da empresa adquirida. O objetivo era reorganizar a companhia e adequá-la à estrutura do novo grupo controlador, sua cultura e seus métodos, implantando novos sistemas e controles, executando as demissões cabíveis em todos os níveis, tomar medidas para recuperar os recursos desviados e transferir a sede para a capital de outro estado, onde estava baseada a empresa compradora.

RESULTADOS:
Ao final de cinco meses todos os objetivos haviam sido atingidos, a transferência realizada, novos sistemas e controles implantados, as demissões realizadas, mais de 500 mil dólares foram recuperados de contas no exterior e em clientes, um corte de pessoal de 10% havia sido feito e a companhia atingira um nível de 2 milhões de dólares anuais de lucro líquido. A gestão foi então integrada no grupo comprador encerrando-se a interinidade exercida pela Strategos.

 

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