Strategos e Strategy e Management - Consultoria em Gestão Empresarial
LUZ NO TUNEL DO FUTEBOL
A notícia de que o novo presidente do Internacional de Porto Alegre inovou ao contratar um vice-presidente executivo profissional trouxe um facho de luz na escuridão da gestão do futebol brasileiro. Segundo consta, a missão de Aod Cunha, com dedicação exclusiva, é implantar um sistema de gestão profissional, com planejamento orçamentário e metas. É pública sua qualificação e capacidade, demonstradas inclusive na atuação como Secretário da Fazenda do Rio Grande do Sul na competente gestão de Yeda Crusius.
Sabedores de que reverter o déficit existente significa corrigir o fluxo de caixa e isto é conseqüência de ações abrangentes e integradas nas dimensões operacionais ("negócio futebol"), de marketing, de recursos (financeiros, humanos e tecnológicos) e de gestão (planejamento, processo decisório, controles, etc), resta saber se Aod terá verdadeiro respaldo do Presidente para toda esta mexida. Para tornar a gestão do clube verdadeiramente profissional, terá que fazer mudanças, alterar hábitos e procedimentos arraigados, romper paradigmas, contrariar interesses individuais. Na dimensão do principal objetivo do clube que é a exploração do futebol, o maior desafio é a consciência de que um jogo é um "show", no qual os jogadores são "artistas", cujo sucesso e remuneração deveriam depender do "público", ou seja, da qualidade do "espetáculo e da performance".
O basquete, beisebol, futebol americano, Manchester United, Juventus, etc já estão nessa lógica. É a paixão pelo negócio ao invés da paixão pela paixão. Vemos luz no túnel e esperamos que ela ilumine outras cabeças brasileiras. Ganharemos todos, especialmente o público torcedor e pagador.
Telmo Schoeler
14/01/2011.
UM E.T. NA PRESIDÊNCIA DA GM
Escrevi, recentemente, elogiando os ensinamentos do processo de recuperação judicial da GM nos USA. Na estrita condição de observador de fatos relativos à gestão, preciso voltar ao mesmo caso para comentar sobre o perfil e escolha do novo presidente executivo (CEO), o que tem surpreendido Wall Street e o paquidérmico e conservador mundo automotivo americano.
O "frisson" vem do fato de que, tradicionalmente, o "establishment" esperaria que se escolhesse alguém com longa experiência no ramo, quem sabe até um ex-presidente da própria GM que tenha tido sucesso (?!) na companhia. Na melhor das hipóteses, alguém ícone da concorrência. Em vez disso, o Conselho de Administração optou por Daniel Akerson, que de automóvel só entendia de dirigir o seu.
Aos 62 anos e vindo de uma bem sucedida carreira na área de telefonia e de investimentos, Akerson traz para a GM um foco em disciplina financeira, transparência, cobrança e velocidade na diretoria, uma desconfiança e contestação dos processos tradicionais e uma forte ênfase em marketing. Dito de outra forma, um perfil de mudança e quebra de paradigmas, suficientemente forte e hábil para superar e mudar a burocracia da companhia e capaz de enxergar o carro como um produto de consumo final que só terá sucesso se cair no gosto do consumidor, ou seja, de vê-lo muito mais como uma questão mercadológica do que de engenharia. Um administrador metódico, obstinado, focado na reconstrução e resgate da companhia e preocupado exclusivamente com o futuro, sem olhar no espelho retrovisor.
Para quem está dedicado há muito tempo à recuperação e reestruturação de empresas, nenhuma surpresa. Sabemos que apenas alguém experiente, capacitado e de fora, tem a isenção de não ser parte do problema, além de poder olhar para as dificuldades e buscar soluções de forma não bitolada e pré-estabelecida pelos maus hábitos do modelo tradicional de negócio. Situações dramáticas exigem ações criativas, inusitadas, talvez inéditas e "fora da caixinha", como popularmente referidas.
Dois outros fatos merecem destaque: por um lado, a idade de Dan deveria servir de reflexão para a maioria dos "head hunters" que numa visão totalmente ultrapassada consideram os profissionais de50 anos muito "velhos" para contratação executiva de topo. Esquecem que, no caso, se exige alguém para uma missão e não para uma carreira. Por outro, Akerson foi pinçado de dentro do próprio Conselho de Administração, do qual fazia parte há pouco tempo, mas o suficiente para ter avaliadas suas opiniões e posicionamentos diante de questões cruciais. Dessa forma, evitou-se um alegadamente longo processo de recrutamento e seleção.
O grau de sucesso de Dan Akerson apenas poderá ser avaliado no futuro, pois tomar decisões no mundo empresarial significa assumir a posição do treinador esportivo que mexe na equipe e não a do comentarista esportivo que analisa o que já passou. Mas, com certeza, os resultados serão melhores do que com outras alternativas internas e conservadoras. Como diz o ditado, "o velho diabo é esperto porque é velho, não porque é diabo", especialmente se vier de fora.
Telmo Schoeler
14/01/2011.
RECUPERAÇÃO EMPRESARIAL: REFLEXÕES E AMADURECIMENTOS
A aprovação da Lei 11.101 que aposentou o antigo instituto da concordata substituindo-o pelo novo conceito da recuperação empresarial trouxe animação e esperança a quem se dedica a remodelar e salvar empresas. Passados 4 anos ainda estamos muito distantes de um ponto ótimo de funcionamento e até de um avanço significativo no processo.
Por um lado a ampla maioria dos "planos de recuperação" exigidos pela nova lei apenas tangenciam - quando muito - aspectos de gestão e de governança corporativa. Os devedores tendem a não ir a fundo, pois as mudanças e perdas que inexoravelmente fazem parte do processo são um desconforto que não querem enfrentar, tanto pelo lado real quanto emocional. Para que não se pense que esta questão é genuinamente nacional, lembro que há poucos dias o CEO da Chrysler declarou que... "a empresa estava apenas descapitalizada pelos problemas mundiais, pois ela não tinha cometido erros e seu modelo (de negócio) estava correto". Este sentimento é o que chamo de síndrome do hospício, local que está cheio de gente que pensa que o mundo está errado, menos ele.
No âmbito dos credores, poucos são os que têm a verdadeira capacidade de analisar o mundo real dos negócios onde fluem matérias-primas, fábricas, lojas, pessoas, controles, clientes, concorrentes, tecnologia, processos decisórios, riscos, etc, enfim, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Apenas para ilustrar o irrealismo, há pouco tempo uma assembléia de credores aceitou um deságio de 60% sobre seus créditos, parcelou os outros 40 % em muitos anos e manteve inalterados os administradores familiares que haviam conduzido a empresa ao problema. É pedir para levar...
Do lado dos bancos e instituições financeiras - salvo exceções - o quadro é trágico: se tivessem real capacidade analítica não teria existido o sub-prime, nem teriam emprestado fortunas às vésperas da bancarrota e não teriam confiado cegamente em algumas irresponsáveis classificações de ratings. Enfim, a história do Lehman Brothers, Citigroup, AIG e tantos outros seria muito diferente.
Outro aspecto ainda desajustado é a falta de consciência, em especial dos credores, de que todo o processo de reestruturação ou recuperação exige dinheiro para implementar as mudanças o que significa, salvo em situações especiais onde existam ativos que possam ser vendidos para gerar caixa, que os próprios credores ou pelo menos alguns deles - os bancos - precisam prover esses recursos. No exterior amadurecido este conceito é claro, haja vista que a GM ainda não formalizou seu pedido de recuperação (Chapter 11) porque permanece negociando com os bancos substanciais linhas de crédito para bancar o processo. Mais sintomático é o fato de que estes bancos são os mesmos que já são hoje os credores.
No Brasil, essa carência é agravada pelo fato de que os credores se esquecem de que estão numa espécie de "baile de gafieira" onde quem está fora não entra e quem está dentro não sai. Ou seja, é utópico imaginar que novos financiadores comparecerão para a solução, antes que os atuais o façam. Por outro lado, ampliar o risco atual precisa ser condicionado a um ótimo e realista plano de ações corretivas, não só quanto à sua concepção, abrangência e modelo de negócio, mas, também e prioritariamente, quanto à sua execução sob nova direção. Isto, como sempre defendemos, deveria ser uma imposição factual e legal: junto com o pedido de recuperação os atuais administradores deveriam pedir sua exoneração, independente de sua condição de acionistas ou não.
Outro ponto ainda obscuro e que requereria imediata definição legal e jurisprudencial diz respeito à sucessão de passivos cujo fantasma impede grande parte das soluções que requerem a venda para novo controlador. Tão duro e cruel quanto possa parecer, mas o fato é de que a vida só é composta de presente e futuro; o passado é mera história. Responsabilizar o causador do dano é correto e necessário, mas inviabilizar o futuro e a solução não é inteligente nem realista. Um dos erros de nossa atual legislação do ramo é a manutenção de alguns privilégios que fazem com que alguns sejam menos perdedores do que outros, inclusive o "sócio" maior e mais beneficiado que é o fisco. É preciso rever o próprio conceito de "direito adquirido", pois, num processo de mudança que requer rompimento de paradigmas, muitas vezes ele inviabiliza a solução e se transforma em "direito à morte", o que, realisticamente, não faz sentido.
Em síntese, entre nós ainda falta a consciência de que o processo deixou de ser uma "concordata", i.e. um simples alongamento de prazo de pagamento pedido pelo devedor, analisado processualmente e deferido pelo juiz e comunicado (=imposto) aos credores e passou a ser uma "recuperação empresarial", um processo que além das considerações e aspectos jurídicos tem o imprescindível ingrediente de gestão, capacidade operacional, dimensão mercadológica, estrutura e suporte financeiro, viabilidade econômica.
Ainda nos falta, por parte do devedor, consciência dos erros e vontade de mudar; pelos credores, capacidade analítica, visão de futuro, percepção de que são integrantes da solução e disposição para monitorar e controlar a gestão e a Governança Corporativa da recuperanda; por parte do judiciário, a noção de que a empresa é um ente vivo, com pessoas, produtos, clientes, fornecedores, dinheiro, mercado, concorrência...... a não apenas um conjunto de relações e instrumentos legais gerando direitos e obrigações. A recuperação das perdas só pode vir através de uma boa e viável operação e gestão futuras, não por meio de uma execução do passado. Parece óbvio, mas bota desafio nisso!
TELMO SCHOELER
9/4/09
A FALÁCIA DO ORÇAMENTO COMO MEDIDA DE DESEMPENHO
O que tem em comum empresas como Toyota, Philips, Southwest Airlines, Unilever, Volvo, Svenska Handelsbanken, Rhodia, Dell e tantas outras? Não é a origem, nem o setor, nem a estrutura de capital, mas sim, na essência, 1) o sucesso, 2) a satisfação de acionistas, clientes e funcionários, e 3) o abandono do modelo de gestão através de contratos de desempenho fixo. No topo desta pirâmide está a eliminação que todas fizeram do orçamento como instrumento de contrato e medida de performance. Para quem se choca com o conceito, é importante trazer à reflexão alguns fatos da atualidade empresarial.
O orçamento funcionava muito bem durante a era industrial, onde tínhamos um ambiente bastante previsível, um mercado no qual os fornecedores estavam no poder e toda a estratégia se focava na excelência operacional. Nesse cenário, era perfeitamente normal o sucesso decorrente da seqüência que se iniciava na visão, que gerava metas e guidelines estratégicos, a partir das quais era possível definir metas específicas, concordar com ações, coordenar planos, alocar recursos, alinhar incentivos, etc, conjunto esse que se consubstanciava num "orçamento", em relação ao qual o desempenho da organização era avaliado, gerando premiações e punições.
Esta lógica e processo já não servem no mundo atual por problemas operacionais - tempo que consome, a rápida desatualização dos planos e a falta de foco em agregação de valor - questões estratégicas - decorrentes da dinâmica, complexidade e instabilidade do mundo empresarial de hoje - e aspectos comportamentais originados na individualidade das pessoas e seus interesses.
Na atual era da informação, pautada, entre outras coisas, por mudanças descontinuadas, ciclo de vida curto de produtos, preços em declínio, clientes desleais, concorrência estonteante, funcionários exigentes, transparência e cidadania econômica, os conceitos de ação, proximidade com cliente, autonomia e empreendedorismo, descentralização, produtividade através de pessoas, proatividade voltada à criação de valor, estruturas simples e enxutas, etc passaram a ser um condicionante do sucesso e da sobrevivência empresarial.
O tradicional processo de "visão - estratégia - planejamento - orçamento - controle" feito por organizações que são verdadeiras "prisões" pela sua centralização, hierarquia, excesso de divisão funcional, burocracia, ênfase no foco em controles, excessivamente voltadas para dentro e lentas, gera, através do corriqueiro plano e orçamento anual, um contrato de desempenho fixo, absolutamente incompatível com uma realidade que é dinâmica.
Como diz Michael Hammer, "o segredo do sucesso não é prever o futuro; é criar uma organização que prosperará num futuro que não pode ser previsto". A era da informação requer respostas rápidas, inovação, excelência operacional, intimidade com clientes, melhores equipes, comportamento ético e permanente disposição para mudanças.
Isto só é possível através de organizações descentralizadas e processos adaptáveis. A descentralização é, sem dúvida, um enorme desafio, visto que requer sólidos princípios e valores, um positivo senso comum corporativo, pessoal altamente capacitado e motivado, lideranças qualificadas, estruturas enxutas, informações abertas e transparentes, disposição de responder às necessidades do mercado como um todo e do cliente individual. Não é menos complexo encarar a adaptabilidade dos processos onde a meta é ser o melhor - constantemente - o planejamento precisa ser contínuo, a performance precisa atender às demandas e mudanças de mercado e o desempenho só tem sentido se for melhor do que o dos concorrentes.
A revolução deste conceito consiste no fato de que só faz sentido nos compararmos com o mercado, sendo irrelevante fazê-lo com um orçamento. O "inimigo" a ser vencido está fora e não dentro da empresa. De nada adianta e peca pela lógica premiarmos nossa equipe porque conseguiu ultrapassar em 10% o orçamento que previa um crescimento de 15%, se o mercado e nossos concorrentes avançaram 30%, fazendo com que, na realidade, nossa empresa perdesse posições. Por outro lado, num mercado que caiu 10% e no qual nossos concorrentes perderam 12%, se a equipe conseguiu restringir o encolhimento a 5%, merece ser premiada, pois ganhamos posições! O que dizia o orçamento? Esqueça! Para efeito de performance ele é irrelevante.
Os objetivos e os contratos de performance só fazem sentido se deixarem de ser fixos para se tornarem relativos. Esta revolução tem nome, "Beyond Budgeting", e está em andamento há cerca de 30 anos. Seus processos já fazem parte de um crescente número de casos de sucesso mundial. "Um passo adiante do orçamento" significa olhar para o mundo, ao invés de olhar para nosso umbigo - o que é difícil e desafiador, pois exige mudar o foco, controles, procedimentos e, especialmente, a mentalidade. Engajar-se nessa revolução requer, como em todos os processos de mudança, humildade para ouvir, capacidade para entender, vontade de agir e determinação para ir até o fim. 5% num mercado que caiu 10% e onde nossos concorrentes perderam 12%de 15%, se o mercado e nossos concorrentes
TELMO SCHOELER
Presidente da STRATEGOS - Strategy & Management e
Coordenador da ORCHESTRA - Soluções Empresariais
8/2008
CHOQUE DE REALISMO
Muito tem sido escrito sobre as causas, origens e implicações do tsunami que atropelou o cenário econômico mundial. "Falta de intervenção do Estado"... "orquestração da ganância desenfreada"... "produto do capitalismo selvagem"..."ausência de regulação decorrente do neoliberalismo".... e vamos por aí a fora.
Eu gostaria de trazer outra visão à reflexão. Nós, que lidamos com organizações que querem ou precisam ser reestruturadas ou recuperadas, sabemos que o primeiro passo para tornar isso possível é um adequado e realista diagnóstico da situação. Enfrentar a realidade, despindo-a de colorações que nos são simpáticas, eliminando abrandamentos que nos são convenientes ou projeções baseadas em expectativas em vez de fatos é uma tarefa dura, embora sabidamente imprescindível para o sucesso.
Em vez disso, o que se observava, pelos quatro cantos, inclusive no Brasil? Produtores de petróleo felizes com sua subida para US$150 o barril e achando que este valor avançaria indefinidamente. Plantadores de soja crentes que seu elevado preço nunca mais cairia. Construtores e proprietários de imóveis projetando infinitos aumentos de demanda e valores venais (que já estavam irreais, aqui e lá fora). Fabricantes de automóveis se comportando como se a demanda fosse infinitamente elástica diante de uma capacidade de compra (e financiamento) interminável, especialmente a partir da descoberta de uma camada consumidora emergente. Investidores na Bolsa convencidos de que a subida das ações seria diária e a perder de vista. O próprio presidente do Brasil convencido (ou tentando iludir) que sua gestão é um sucesso, que o país avançaria indefinidamente, que os superávits comerciais e a desvalorização do dólar (com conseqüências positivas para a redução da inflação) eram obra sua, alardeando que "nunca antes na história deste país....."
Enfim, todos e cada um achando que estava diante de um fluxo contínuo e eterno de sucesso e felicidade financeira. Um mundo sem pagadores, nem perdedores, apenas ganhadores. Utopia pura. Lirismo intelectual. Marketing com propaganda enganosa.
Dinheiro não agüenta desaforo e num determinado dia as ilusões caem por terra. Aliás, todas as ilusões caem, não importa se é o muro de Berlim, a terceira hipoteca do "subprime" sobre o mesmo imóvel, a sustentação econômica baseada em subsídios, a governança corporativa do faz-de-conta ou um casamento sem amor. Chega um dia que temos que enfrentar a realidade das coisas que não satisfazem, das avaliações mal feitas, das decisões erradas, da demanda superavaliada, do preço que saiu da tela.
Não sou de nenhuma forma pessimista e aprendi, ao longo de mais de 40 anos como analista, a ser focadamente realista. E nessa condição, vejo o atual cenário mundial de uma forma absolutamente positiva: todos - pessoas, empresas e governos - terão que parar a fim de repensar sua realidade; terão que se reorganizar e rever suas estruturas, expectativas, atitudes e relações. Precisarão avaliar seus ativos e confrontá-los com a viabilidade de seus passivos. Terão que ver o que o mundo demanda ou dispensa e estas variáveis poderão não ser compatíveis com os desejos individuais, em nível pessoal ou mesmo político.
Para todos - consumidores, produtores, investidores, banqueiros, gestores, governantes - a vida não será mais a mesma. Consumidores precisarão prestar atenção à sua renda e à capacidade de mantê-la num mundo em veloz transformação. Produtores deverão avaliar a real dimensão da demanda. Aos investidores será obrigatório melhor analisar o potencial de resultados e riscos. Acionistas, Conselheiros, Gestores e Auditores terão que efetivamente exercer seus papéis e assumir suas responsabilidades e riscos na estrutura de Governança Corporativa. Banqueiros precisarão relembrar que projetos requerem viabilidade e credores só pagam com real capacidade financeira. Governantes deverão cair na real e considerar que o sucesso não se faz apenas com propaganda, ufanismo, política ou decretos-leis.
A quem cabe regular, que regule. Ao controlador, que controle. Ao auditor, que audite. Ao gestor, que administre. Ao Conselheiro, que determine e acompanhe. Ao investidor que avalie. À autoridade, que puna os desvios. A solução não está no Estado, mas sim no sistema e responsabilidades que faz o todo funcionar. O derrotado não foi o capitalismo, mas sim a irresponsabilidade e incapacidade de várias partes, públicas e privadas. O conserto disso terá vários ônus: desemprego para alguns, perda de ativos para outros, ações indenizatórias para gestores e Conselheiros, frustrações políticas para governantes e candidatos.
Nada mais será igual. Mas, inexoravelmente, depois disso tudo, a vida será melhor. Viva o choque de realismo! "The world unfolds as it should!"
TELMO SCHOELER
Sócio-Fundador da STRATEGOS - Strategy & Management
09/11/08
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