Reflexões sobre fraude Corporativa no Brasil

 

Fraude existe em qualquer tempo ou lugar. Na época de Cristo... passando pela Grécia antiga, Roma, até os dias atuais, sem poupar Japão, Alemanha, Inglaterra... o mundo. Assim é, porque é exercida por alguns seres humanos que praticam a ilegalidade, o desrespeito, a falta de ética. Fraude implica em benefício indevido a alguém ou grupo, impondo perda injusta a terceiros, estando na sua essência sempre uma mentira, uma inverdade, uma dissimulação e desconsideração ao legítimo direito do outro.


por TELMO SCHOELER

Revista RI - Nº 210

Março 2017

 


O Brasil não seria exceção, e já as imagens do "Santo do pau oco" para contrabandear ouro e pedras preciosas na época do império demonstravam a prática de fraude entre nós. Mas o fato é que em nenhum momento de nossa história ela atingiu o volume estratosférico, diria incomensurável, dos recentes anos da era petista, quando foi exacerbada e promovida por seus líderes envolvendo corporações públicas e privadas. Seus objetivos políticos de perpetuação no poder só não são percebidos pelos incautos e lúdicos, mas a reflexão que cabe aqui fazer é porque ela encontrou tamanho terreno fértil?

Vejo três grandes razões, todas elas históricas e endêmicas:

A primeira é a visão tupiniquim multicentenária de que o país não pertence aos seus cidadãos, mas sim ao Estado, um ente etéreo, intocável, difuso, mas onipresente, visto como um ser superior ao qual todos obedecem, do qual todos dependem e recebem benesses, sendo o grande provedor e protetor, do qual qualquer um pode se aproveitar, já que no fundo não pertence a ninguém. É assim desde as capitanias hereditárias, distribuídas por acordos e interesses.

A segunda é a decorrente esperteza dos políticos que sempre visualizaram a constante ampliação da máquina estatal por inúteis departamentos, secretarias, autarquias, ministérios, empresas estatais e correlatos como uma forma de beneficiar apoiadores, correligionários, amigos e parentes, criando uma casta composta de eleitos, nomeados e concursados.

E, a terceira - fatídica - é o amplo espectro de impunidade, de frouxidão legal em relação ao crime, de relativização do direito e das leis, de foros privilegiados, dando-nos um arcabouço penal notoriamente condescendente com qualquer ato ou ator criminoso. A consequência é o "carteiraço", o "sabe com quem está falando?"

A fraude corporativa anda de mãos dadas com a pública e política, já que o suborno e desvio de recursos requer conivência pelo menos entre dois personagens: os desvios não existiriam sem os prestadores de serviço e compradores de produtos e estes não poderiam praticá-los sem a colaboração dos entes públicos, políticos ou mesmo privados envolvidos.

Se olharmos a fraude corporativa em si, sem a ligação com obras, compras ou entidades públicas e privadas, veremos que no seu cerne reside a falta de Governança Corporativa e Gestão. Qualquer fraude terá sempre uma consequência de perda patrimonial ou monetária, redução de lucro ou de valor da empresa, risco por sonegação fiscal, riscos ou perdas por insatisfação de clientes ou investidores, etc. Tudo isto é perfeitamente perceptível e mensurável através de adequados instrumentos e sistemas de registro e controle, de atentos, competentes, eficientes e eficazes órgãos de fiscalização e auditoria, de capacitados gestores bem como de verdadeiros, estruturados e operantes Conselhos de Administração, sem desprezar a presença e atenção de acionistas, como interessados finais e maiores da preservação patrimonial, empresarial e do sistema de Governança.

Olhar para os agentes públicos e empresários e discutir quem foi o autor intelectual do crime e quem concordou em praticá- lo é simplesmente ridículo e irrelevante, pois a ordem dos fatores e dos agentes não altera o resultado, que é o prejuízo para a sociedade, o desrespeito para com a verdadeira cidadania, a falta de consideração para com a coletividade e o desânimo e desilusão da ampla maioria de pessoas do bem, tudo em nome de interesses menores, escusos, sorrateiros, não declaráveis.

Que os novos ventos da lei punam e nos livrem exemplarmente de todos os fraudadores e corruptos para que possamos trilhar caminhos com novos princípios e valores, os da ética, decência e respeito ao próximo.

Aí, as fraudes serão mínimas. Simples assim. RI

 

 

Telmo RI - 210

 

 

Aviões e Empresas não caem, são derrubados

 

Telmo Schoeler

Revista RI

Edição 209 - Fev/ 2017

 

 

Há pouco tempo, todos ficaram estarrecidos com a tragédia que se abateu sobre a equipe da Chapecoense. A maioria das manchetes anunciou que "caiu avião na chegada à Colombia". Nada mais errado, pois o título correto deveria ser "derrubaram avião na chegada". Agora estamos lidando com acidente que vitimou, entre outros, Teori Zavaski e com toda a probabilidade, após as investigações, a conclusão será a de que "derrubaram o avião em Parati".

Quem conhece um pouco de aviação sabe que raros são os casos em que um avião cai. Cai, com inesperada rajada de vento que desestabiliza a aeronave e a joga contra o solo durante o pouso. Cai, quando ave entra na turbina paralisando-a ou fazendo-a explodir. Cai, quando ocorre quebra de peça ou instrumento, impedindo o adequado comando do avião, como ocorreu com o acidente da TAM em Congonhas, onde falhou o freio reversor. Mundialmente, em mais de 90% dos casos, o avião é derrubado, sendo o mais óbvio na guerra, ou quando um terrorista coloca explosivo ou sequestra uma aeronave jogando-a contra as torres gêmeas; ou quando Ulisses Guimarães dá um "carteiraço" e ordena que seu helicóptero continue voo sem as mínimas condições climáticas e de visibilidade; ou quando o taxi aéreo dos Mamonas Assassinas faz manobra de aproximação em Campo de Marte pelo lado errado e se choca contra o morro; ou, como agora, quando o piloto que conduzia a Chapecoense não faz a escala tecnicamente obrigatória e fica sem combustível. Todas são decisões e ações de pessoas que derrubaram as aeronaves. Simples assim! No caso da Chapecoense, novamente os comentários jornalísticos foram errados ao afirmarem que "o piloto resolveu correr o risco de chegar a Medelin sem escala de reabastecimento". Voar requer adesão a normas, procedimentos, cálculos, técnica. Quantidade de combustível não é questão de opinião e, muito menos, de deliberação de piloto, mas sim decorrência de quantificação de peso do avião + passageiros + carga + o próprio combustível, tudo condicionado à velocidade e direção do vento. Adiciona-se, ainda, à quilometragem da rota prevista, voo e sobre voo a dois aeroportos alternativos, como margem de segurança a intempéries ou impedimentos do pouso original. Diante das normas e da boa técnica, não cabe o "eu acho", "tenho certeza que vai dar certo", "deixa comigo".... Esse tipo de acidente foi assassinato, seguido de ou concomitante com suicídio do piloto. No caso do avião de Paratí, há que se ver "o quê" ou, mais provavelmente, "quem" o derrubou.

Se olharmos para as empresas, veremos que, analogamente, poucos são os casos em que elas "caem". Isto apenas ocorre quando um rompimento de barragem como a de Mariana varre alguém do mapa, ou quando fatores climáticos dizimam pomares e colheitas, ou quando um golpe político fecha inesperadamente fronteiras de mercados ou insumos. Fora esse tipo de evento, as empresas são "derrubadas" por membros de sua governança, de acionistas a executivos, passando por conselheiros, contadores e auditores. Da Kodak ao Grupo X (Eike), da Arthur Andersen à Varig, da Enron ao Banco Santos, do Grupo Matarazzo à Cooperativa Cotia... em todas elas, tivemos apenas facetas distintas de erros e deficiências de mesma natureza: ações sem visão e planejamento estratégico; empreendedorismo sem técnica; intuição não seguida de avaliação e análise; ideias sem execução eficiente e eficaz; decisões sem informações e sem processo, tomadas por pessoas inadequadas ou despreparadas; empresas familiares sem preparo e regulação da sucessão de gestão e de capital; foco nas glórias do passado, com desprezo pelo inexorável movimento de inovação; desatenção à tendências e demandas do mercado consumidor; desconsideração fatal a questões técnicas financeiras como estrutura de capital, resultados e fluxo de caixa. Enfim, como costumo dizer, "socorro, me mostrem um problema novo"....

Todas essas falhas e deficiências são decorrentes e cometidas por pessoas, quer acionistas, conselheiros, gestores ou integrantes de órgãos de controle. Como empresas não erram, elas também não caem, mas são derrubadas por imperícia, incompetência, negligência ou má fé de quem as conduzem, o que, juridicamente, lhes imputa culpa. Simples assim!


Telmo Schoeler

Fundador e Leading Partner

Strategos Consultora Empresarial

Orchestra - Soluções Empresariais

A Imprescindível Recuperação e Turnaround do Estado

 

Telmo Schoeler - 26/11/2016

Leading Partner - STRATEGOS Consultoria Empresarial

e ORCHESTRA Soluções Empresariais


Quando vejo a inércia e falta de solução dos governadores para os problemas financeiros do RS e do RJ, bem como o imobilismo de reversão no qual está a presidência da república, sinto-me forçado a voltar a um tema sobre o qual escrevi há cerca de um ano: o imprescindível e inexorável "turnaround" do Estado. Para quem, como eu, que há décadas lidera equipe que atuou em mais de duas centenas de reestruturações e recuperações empresariais, as razões da falta de ações e soluções na esfera pública são claras e óbvias. Simplesmente estão sendo cometidos os mesmos erros que fazem com que a maioria dos processos de recuperação - judicial ou extra-judicial - sejam ineficazes e não cumpram com seu objetivo de sanar e viabilizar a empresa recuperanda.  O que falta, em síntese, é o somatório de um plano, o imprescindível dinheiro para viabilizá-lo, uma liderança com adequado perfil e uma postura de ruptura com a realidade e os processos vigentes.

Conceitual e tecnicamente falando, um "plano de recuperação" precisa ser um conjunto harmônico de ações organizacionais, operacionais, mercadológicas, financeiras, humanas, etc. A montagem do mesmo só pode ser feita a partir de um prévio, isento e preciso diagnóstico que identifique as deficiências e problemas, os quantifique e, principalmente, mapeie as relações de causa-e-efeito, pois só assim estaremos identificando as causas que precisam ser atacadas e removidas. Detalhe de lógica cartesiana: este diagnóstico e plano devem ser feitos ANTES do pedido de recuperação e do início da ação de intervenção / reversão, pois, após esses eventos, o turbilhão dos acontecimentos, as pressões e as tarefas do dia a dia não permitirão a devida análise, reflexão e recomendações técnicas. Diante da complexidade e abrangência do plano, saberemos, quais as ações estruturais, operacionais, mercadológicas, financeiras, demissões, contratações, e acordos necessários, quais os efeitos e timing dessas ações, quanto dinheiro será necessário para implementá-lo, quanto poderá vir de desinvestimentos (leia-se privatizações, na esfera pública), em decorrência do que saberemos qual o alongamento e tratamento a ser requerido e dado à dívida atual.

Diante dessa tecnicidade do tema, como foi que Sartori, Pezão e Temer assumiram suas funções de governo?  Declarando que "estamos estagnados e não temos dinheiro".  Óbvio!!! Este SINTOMA é notório até para o mais simples dos mortais. O que não foi respondido por nenhum deles, objetivamente, é "qual(is) a(s) causa(s) do mesmo e quais as ações concretas NECESSÁRIAS e que SERÃO implementadas para SANAR os problemas, ou seja, qual é o "PLANO". Podem até existir "ideias e pretensões", mas falta a todos eles um plano de ação lógico, macro, rígido, impessoal e isento, a ser implantado em benefício e com olho no único interessado no sucesso da reversão do quadro: o cidadão civil, que trabalha e que paga impostos.

Todo plano de recuperação e reversão sério incluirá mudanças radicais, simplesmente porque se permanecermos fazendo as mesmas coisas, da mesma maneira, chegaremos ao mesmo lugar, que hoje é um inferno astral. Como diz um sábio e antigo ditado, "nada mais esquizofrênico do que fazer as mesmas coisas e querer produzir resultados diferentes". Significa que terão que ser seguidas outras estratégias, alterados processos, procedimentos, hábitos, estruturas, normas, regras, leis. Cláusulas contratuais, direitos adquiridos, tradições, terão, eventualmente, que deixar de ser consideradas, na medida que impeçam o único fato capaz de reverter a atual inviabilidade da empresa, do município, estado ou país, isto é, a geração de um fluxo de caixa positivo decorrente de uma sociedade que funciona, empreende, se expande, emprega, consome, investe e ganha.

O que se tem visto, ao contrário, similar à maioria das situações empresariais privadas, é prefeitos, governadores e presidentes pedirem "prazo e crédito", chamando isso de "plano", ou então, virem a público, muito tempo depois de assumirem, propondo um elenco de medidas. Deveriam tê-lo feito no instante zero, num anúncio didático, transparente, sem emoção, sem considerações políticas ou partidárias, com foco exclusivo no futuro e na viabilidade financeira, preparados para enfrentar o desconforto e discordância de uma minoria cujo status, privilégios e direitos provocam a deficiência de caixa que nos mata. Esta postura requer despreocupação eleitoral e significa ter, como único objetivo, entrar para a história como o líder de um processo de reversão aplaudido pela ampla maioria dos cidadãos, únicos e absolutos proprietários e sustentáculos deste país.

Salvar a IBM e a GM foi o resultado de mudanças radicais e profundas nessas organizações, passando o passado a limpo e construindo uma nova realidade. O desaparecimento da Olivetti e da centenária líder KODAK, uma decorrência da falta disso. Quem sabe pensamos em substituir os políticos por gerentes contratados para administrar prefeituras, estados e o país? Como qualquer profissional normal, teriam salário e obrigação de performar no interesse de todos os "stakeholders", ou, simplesmente, seriam demitidos e substituídos. Claro que os mesmos critérios se aplicariam a autarquias, secretarias, ministérios, etc. Simples assim. Inspiremo-nos numa frase célebre de Chico Xavier: "Ninguém pode voltar atrás para fazer um novo começo, mas qualquer um pode começar hoje a fazer um novo fim".

C'EST LA VIE, MON AMOUR

 

O resultado das últimas eleições impondo acachapante derrota ao PT é decorrente de um profundo movimento que muitos ainda não entenderam, especialmente a maioria dos políticos. De norte a sul, leste a oeste, os 80% de cidadãos que pensam, trabalham, são sérios e responsáveis, empreendem, tem consciência de que estavam navegando em direção à estatização, à perda da liberdade, ao obsoleto coletivismo, ao domínio do poder por parte de políticos e partidos a serviço desse projeto, cansaram, acordaram e disseram adeus a quem imaginava subjugá-los. Os 20% restantes ainda adoram o estatismo, a distribuição de benesses pelo poder central, o cargo público, a estabilidade desse emprego, a remuneração descolada e descomprometida de resultados, além de ainda não entenderem que o mundo mudou.  A única exceção - Acre - deveria ser entregue e anexado à Bolívia, para satisfazer o desejo e felicidade de seus cidadãos.

O projeto do PT e demais bolivarianos, bem como de todas as entidades que os apoiam, saiu de moda e se tornou inviável. A evolução do universo e do conhecimento trouxeram uma dinâmica ao mundo que tornou obsoletas e superadas as ideias e atos de Taylor, Faiol, Henry Ford, Mussolini, Getúlio Vargas, Lenin, Marx, Olivetti, Kodak, e tantos outros. Com isso, não estou sendo cruel com Marx, apenas realista: o que uma vez foi, já não é mais. O mundo tornou o comunismo "demodé", pois a realidade de hoje suplantou o antigo embate entre capital X trabalho, ricos X pobres, opressores X oprimidos, fortes X fracos, homens X mulheres, a luta de classes, onde o Estado precisava proteger e cuidar dos interesses da maioria de incapazes de fazê-lo por si próprio. O dilema hoje é entre conhecimento X ignorância, informação X "achismo", capacidade X incapacidade, proatividade X acomodação, atualização X antiguidade, tecnicidade X empirismo, tecnologia X tentativa-e-erro, fatos X preconceitos, enfim, evolução X estagnação.

Estamos num mundo onde o automóvel acabou com a carruagem, a cibernética matou as máquinas de escrever e de telex, o acesso "on line" afetou os jornais impressos, o jornaleiro e as agências de viagem. A tecnologia digital liquidou a líder Kodak, enquanto o Uber pulverizou o antigo conceito de taxi, o AirBnB acabou com a plácida existência e estrutura da hotelaria, o Wase tornou obsoleto o medieval mapa e mesmo o estático GPS. Este movimento vai em direção ao empreendedorismo, à liberdade, à iniciativa, à modernidade, à dinâmica, aos desejos e direitos privados dos cidadãos civis.

O capitalismo histórico, clássico e antigo contra o qual se rebelou e escreveu Marx e que praticava o capital X o resto, não mais existe e liquidará, inexoravelmente, os poucos que ainda o pregam. O mundo moderno é baseado no capitalismo inclusivo, que significa governar e gerir as organizações dentro de uma visão holística, onde o sucesso pressupõe olhar de forma equilibrada e integrada os interesses e direitos de clientes, fornecedores, colaboradores e acionistas, onde nenhum pode subjugar os demais, pois simplesmente não existe sem eles. Nesse cenário, não cabem mais os monopólios, nem os estatais, assim como não cabe o gigantismo do Estado que oprime, trava e expropria através de uma carga tributária insana os cidadãos civis.  Estes têm melhor destinação e uso de seu dinheiro do que sustentar uma máquina pública da qual precisam.

Assim, o novo mote é a des-estatização, a redução da máquina pública ao "Estado mínimo", suficiente apenas para garantir educação - não doutrinada - saúde básica, segurança e justiça para todos. E mesmo isso gerido dentro de racionalidade financeira sob a ótica e interesse dos cidadãos civis, e não de acordo com interesses político partidários e governantes de plantão. Isto infere a consciência pública e civil de que o tamanho do cidadão é inversamente proporcional ao tamanho do Estado. O Estado e os privilégios de seus ocupantes terão que ser revistos como em qualquer processo de recuperação judicial, mesmo com o inevitável choro e ranger de dentes dos que terão que sair da multi-centenária zona de conforto. É isso o que pensam e querem os 80% que se manifestaram nas urnas: mudança de atitude, de postura, de modelo, de sistema político, para que deixemos de ser um país pobre, de políticos ricos. Como diz a moderna regra dos relacionamentos - inclusive os afetivos - "fica esperto porque a fila anda"..... e a fila andou! C'est la vie, mon amour.

 


Telmo Schoeler- 24/10/2016

Fundador e Leading Partner

Strategos Consultora Empresarial

Orchestra - Soluções Empresariais

 

70% das empresas familiares desprezam o planejamento estratégico


Telmo Schoeler

Canal Executivo UOL

02/08/2016


O fracasso das empresas familiares está relacionado à falta de definição do objetivo de longo prazo, planejamento estratégico, gestão profissionalizada e regulamentação no processo sucessório. Segundo pesquisa realizada pela Strategos Consultoria, em média, mais de 70% das empresas familiares desprezam estes fatores.

Pesam ainda a não separação entre os interesses da família e da empresa, 65% da amostra e a falta de apetite para mudanças (81%). "Estes são os fatores que justificam a taxa de mortalidade das empresas familiares. Cerca de 70% não sobrevivem à segunda geração, apenas 10% passam para a terceira e 3% para a quarta", afirma o sócio fundador da Strategos Consultoria Telmo Schoeler. As piores avaliações vão para os quesitos de sucessão, abertura a mudanças e separação de foros.

O levantamento foi realizado com 90 empresas familiares, das mais de 200 em que a Strategos atuou. Os dados demonstram que 80% das organizações não estão preocupadas com o planejamento estratégico, 11% apresentam preocupação moderada e apenas 9% levam a sério.

"A pouca atenção ao planejamento tem ligação íntima com a alta aversão a mudanças: planejar significa olhar para o futuro, coisa difícil nas empresas familiares que prezam muito mais o espelho retrovisor para referência do passado. Ao mesmo tempo, planejar é impossível se não há objetivos de longo prazo definidos, o que quase 60% não tem", ressalta Schoeler.

A análise da categoria "não" também mostra que 80% desprezam os aspectos da regulamentação da sucessão. "Esta é, por si só, a principal razão do desaparecimento precoce das empresas familiares, pois o problema a sucessão se manifesta pelo fato de que a maioria não suporta pensar na finitude da vida ou crê que tratar da sucessão chama a morte", explica o consultor.

A análise realizada pela consultoria demonstra ainda que mais de 2/3 das empresas não possuem gestão baseada em critérios profissionais e misturam os foros de família, de propriedade e da empresa, trazendo assuntos técnicos de gestão para o almoço de domingo, ou interesses pessoais e particulares de herdeiros para a diretoria executiva.




GOVERNANÇA NAS SOCIEDADES COOPERATIVAS E O CONTEXTO ATUAL


Telmo Schoeler - 08/07/2016

Revista OCERGS/ SESCOOP - RS

 


Governança Corporativa, para grande parcela da classe empresarial, ainda é um tema misto de teoria acadêmica e jurídica, esotérico, distante, coisa de multinacional ou empresa de capital aberto, com sofisticadas estruturas societárias e financeiras. Para outro grupo, o tema já está mais no nível da terra, embora ainda visto de uma forma parcial e confundido simploriamente com a criação de um Conselho de Administração. Poucos tem o conhecimento de seu verdadeiro contexto, conteúdo, razões e funcionamento que se aplicam a todas as organizações, independente de forma jurídica, objeto social, tipo de acionista ou mesmo com ou "sem fins lucrativos".

O desenvolvimento das organizações nos leva automática e inexoravelmente à estruturação da sua Governança, composta por "acionistas" que estabelecem os objetivos, valores e princípios da sociedade; um "Conselho de Administração" por eles eleito, para validar a estratégia, escolher os executivos e controlar sua atuação; uma "Diretoria Executiva" escolhida por e subordinada a esse Conselho para conduzir e responder pelas operações e resultados dentro da estratégia definida; uma "Auditoria Externa Independente", escolhida pelo "Conselho de Administração", ao qual se subordina e reporta para que tenha poderes para monitorar o próprio executivo e seu Presidente; e um "Conselho Fiscal" eleito pelos acionistas para vigiar a equidade de atos e passos em benefício de todos os acionistas.

O funcionamento dessa estrutura impõe a prática dos 4 princípios internacionais de GC: Transparência, Equidade, Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa, os quais pressupõe os preceitos de "ética" e "compliance". Sem transparência, as ações ficam suspeitas; sem equidade, injustas; sem prestação de contas, irresponsáveis quanto a performance e resultados; sem responsabilidade corporativa, inexiste o dever e compromisso de valorizar e perpetuar a organização, o que pressupõe sucesso de atuação. Nada disso é possível sem "ética", no sentido absoluto, e sem "compliance", que é adesão e respeito a todas as leis e regulamentos, dos internos à própria constituição nacional.

O cenário atual aflorado através da operação Lava Jato, trazendo à tona desastrosas consequências financeiras, econômicas, contábeis, patrimoniais e derretimento do valor de empresas como Petrobrás, Odebrecht, OAS, Camargo Correa e tantas outras, sem falar no próprio país, nos mostra que existe uma distância abissal entre a teoria e prática de Governança, entre discurso / formalidade jurídica e a realidade, entre a formatação dos órgãos e instâncias de Governança e a efetiva pratica dos preceitos inerentes. Para essas empresas, de capital aberto ou fechado, de controle estatal ou privado, ainda se observa a mera preocupação de jogar para a torcida, numa postura teatral do discurso de "ter" Governança ao invés da verdadeira realidade de "ser" Governança.

Nesse contexto é importante que também as cooperativas percebam que a boa Governança requer que todas as suas instâncias sejam capacitadas e conscientes de suas funções e responsabilidades. Isto vale para os "proprietários" (cooperados), "conselheiros", "executivos" e auditores. De todos, apenas os "proprietários" (cooperados) são os que tem o poder e livre arbítrio da estabilidade no processo, pois todos os demais devem ter sua atuação e permanência sujeitos à avaliação de sua performance específica em favor da organização e seus "proprietários". A cooperativa requer eficiência, fluxo de caixa positivo e sobras - e, portanto, qualidade de gestão - como qualquer organização.

 

 

Telmo Schoeler

Leading Partner e Presidente

STRATEGOS - Consuloria Empresarial

ORCHESTRA - Soluções Empresariais



MAIS DE 70% DAS EMPRESAS FAMILIARES DESPREZAM O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Gestão > Grande parte das organizações que passam de geração em geração não faz planejamento


Jornal do comércio

18/07/2016

Telmo Schoeler

 

 

 

 

foto 01 - jornal do comércio 18.07.16

 

O fracasso das empresas familiares está relacionado à falta de definição do objetivo de longo prazo, planejamento estratégico, gestão profissionalizada e regulamentação no processo sucessório. Segundo pesquisa realizada pela Strategos Consultoria, em média, mais de 70% das empresas familiares desprezam estes fatores.

Pesam ainda a não separação entre os interesses da família e da empresa, 65% da amostra e a falta de apetite para mudanças (81%). "Estes são os fatores que justificam a taxa de mortalidade das empresas familiares, Cerca de 70% não sobrevivem à segunda geração. Apenas 10% passam para a terceira e 3% para a quarta", afirma o sócio fundador da Strategos Consultoria, Telmo Schoeler. As piores avaliações vão para os quesitos de sucessão, abertura a mudanças e separação de foros.

O levantamento foi realizado com 90 empresas familiares, das mais de 200 em que a Strategos atuou. Os dados demonstram que 80% das organizações não estão preocupadas com o planejamento estratégico, 11% apresentam preocupação moderada e apenas 9% levam a sério. "A pouca atenção ao planejamento tem ligação íntima com a alta aversão a mudanças: planejar significa olhar para o futuro, coisa difícil nas empresas familiares que prezam muito mais o espelho retrovisor para referência do passado. Ao mesmo tempo, planejar é impossível se não há objetivos de longo prazo definidos, o que quase 60% não tem", ressalta Schoeler.

A análise da categoria "não" também mostra que 80% desprezam os aspectos da regulamentação da sucessão. "Esta é, por si só, a principal razão do desaparecimento precoce das empresas familiares, pois o problema a sucessão se manifesta pelo fato de que a maioria não suporta pensar na finitude da vida ou crê que tratar da sucessão chama a morte", explica o consultor.

 

A análise realizada pela consultoria demonstra ainda que mais de 2/3 das empresas não possuem gestão baseada em critérios profissionais e misturam os foros de família, de propriedade e da empresa, trazendo assuntos técnicos de gestão para o almoço de domingo, ou interesses pessoais e particulares de herdeiros para a diretoria executiva.

 

 

GESTÃO INTERNA E MISSÃO


Por: Telmo Schoeler

12/07/2016 - 16:37

Jornal ADVFN

 

 


Interino difere de temporário. Embora o dicionário defina ambos como pessoa, ato, evento ou algo transitório e não definitivo, no campo empresarial e de governança privada e pública os termos possuem distinções basilares.

Temporária é aquela função ou cargo ocupado para cumprir uma tarefa, em substituição a alguém que está impedido por um tempo, ou para auxiliar, pontualmente, como reforço laboral. Exemplos são as funções para cobrir licenças maternidade, os reforços de vendedores no varejo na época natalina, a contratação de auxiliar de enfermagem para cuidados pós-operatórios, etc. Poderá até ser o suporte por um executivo no lapso entre a saída de um diretor e a contratação e assunção de seu substituto. O que caracteriza todos os casos de temporariedade é que ao seu ocupante cabe apenas executar tarefas dentro das regras vigentes e do nível de responsabilidade da natureza do cargo. Não se esperam ações estratégicas, de inovação, melhorias, produtividade. É jogo apenas para cumprir tabela, com campeonato já ganho.

O papel do interino, ao contrário, é o cumprimento de uma missão, com objetivos e timing definidos, cujo atingimento extinguirá a função. É muito mais do que executar… é fazer acontecer, em nome e por mandato do contratante. A origem da gestão interina está nos bancos alemães que, diante de inadimplência de credores corporativos e valendo-se de dispositivos legais lá vigentes, passaram a assumir a gestão dessas empresas pela imposição de um gestor / equipe externa, qualificada, experiente e de sua confiança, com a missão de reverter e recuperar a empresa em questão. A técnica se espalhou pelo mundo e é por nós praticada pioneiramente ao Brasil há quase 30 anos e desde então aplicada em dezenas de situações de recuperação empresarial, processos de sucessão e profissionalização, incorporação de empresas adquiridas, equacionamento de conflitos societários e sucessórios, determinações arbitrais, etc.

Na missão se aplicam conceitos de alinhamento militar: cabe ter um objetivo definido, a partir do qual se estabelece a estratégia, dando origem ao plano tático que precisará ser executado sob competente liderança, por pessoas qualificadas e motivadas, tudo sem nunca perder de vista o objetivo macro e a integração das ações. A gestão interina deve ser casamento feliz, mas com data de divórcio marcada e com separação total de bens, razão pela qual exige do ocupante, além de absoluta senioridade e profissionalismo, total abstração de considerações de carreira executiva; isenção, pragmatismo e exclusivo foco no futuro em lugar de política, bom relacionamento e conversa eleitoral; comportamento focal, objetivo, disciplina, legalidade e educação ao invés de simpatia; liderança, em lugar de carisma. Por isso tudo, sob a ótica de perfil, um clássico executivo de carreira não conseguirá ser um executivo interino, e vice-versa.

No âmbito das recuperações judiciais, recomendado seria que todas elas fossem lideradas por executivos interinos, porque: 1) assim se tiram do comando gerencial os responsáveis pelos procedimentos que levaram aos atuais problemas; 2) isto permite colocar as empresas sob comando de gestores com perfil de crise; e 3) estes gestores, pelo seu profissionalismo, experiência e isenção tem mais condições de agir no interesse de todos os "stakeholders", inclusive os acionistas, mas não apenas deles. Surpreende-me sempre a pouca atenção dada a essa alternativa pelos credores brasileiros em assembleia, embora esteja em suas mãos o poder legal de alterar a gestão e até o controle acionário como condição de aprovação do plano de recuperação.

Dentro dessa ótica, na recuperação judicial do Brasil, será imprescindível que Temer se posicione e aja como um "turnarounder" - corajoso, inovador e transformador - e não como candidato no próximo pleito. Só assim poderá ter sucesso e entrará para a história por ter deflagrado inexoravelmente o movimento de inflexão do subdesenvolvimento político e ideológico deste pais. Terá pensado na sua missão e não na sua carreira eleitoral.

 

 

Telmo Schoeler - ADVFN 13.07

 

 

 

OS MOTIVOS PORQUE TANTAS EMPRESAS FAMILIARES FRACASSAM


Luísa Melo , de EXAME.com

Imagem artigo Exame 15.06.2016

São Paulo - A ausência de um planejamento estratégico e de um processo de sucessão bem definido são alguns dos motivos por que muitas empresas familiares fracassam.


Segundo levantamento da Strategos Consultoria, 80% das companhias administradas por herdeiros não investem nessas ferramentas.


Pesam ainda a falta de um objetivo de longo prazo e de uma gestão profissionalizada, a resistência em mudar e também a confusão entre os interesses corporativos e os da família.


"Estes são os fatores que justificam a taxa de mortalidade das empresas familiares. Cerca de 70% não sobrevivem à segunda geração. Apenas 10% passam para a terceira e 3% para a quarta", afirma o sócio fundador da Strategos Consultoria Empresarial, Telmo Schoeler.


Segundo ele, um dos pontos mais críticos é a não preparação de sucessores para comandar o negócio.


"Esta é, por si só, a principal razão do desaparecimento precoce das empresas familiares, pois o problema da sucessão se manifesta pelo fato de que a maioria não suporta pensar na finitude da vida", diz.


A consultoria compilou dados de 90 organizações, a maioria de médio porte, com as quais trabalhou nos últimos 22 anos.


Abaixo, veja o grau de amadurecimento das iniciativas citadas acima nas companhias analisadas.



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DESGOVERNANÇA E DESGOVERNO


Telmo Schoeler

Artigos | Entrevistas

15/05/2016


Para entender causas e raízes da crise que hoje afeta este país e seu povo, basta olhar para a natureza e realidade das organizações e sua gestão. O sucesso da Mercedes, 3M, Boeing, Nestlé, Toyota, Microsoft, Volvo,... reside na sua adequada governança!

 

No topo da pirâmide de poder elas têm acionistas capacitados a definir objetivos e caminhos, com olho na longevidade e com base em princípios e valores corretos e imutáveis, bem como aptos a escolher um "Conselho de Administração" capaz de definir estratégias, eleger diretores executivos, acompanhar sua performance, escolher os auditores e receber / analisar seus relatórios e pareceres. Na base da pirâmide estão os executivos, liderados por um presidente, aos quais cabe a execução - daí o nome - e as decisões operacionais.


Esse conjunto, que compõe a Governança Corporativa, é movido por uma lógica simples e absoluta: o atendimento e satisfação de todas as partes envolvidas, isto é, de clientes, fornecedores, funcionários e acionistas. Enganou-se Marx - e todos os seus obtusos seguidores - quando focou e abominou o objetivo de "lucro dos proprietários exploradores". Apenas funcionários satisfeitos são capazes de prover produtos e serviços desejados e comprados por clientes, ofertados em função do suporte de fornecedores, tudo isso remunerando adequadamente o capital investido por acionistas, sem o que nenhuma ideia sairia do papel. Só este capitalismo responsável é sustentável, o resto é borboletário.


Agora, analisemos a trágica governança do Estado brasileiro. Os "acionistas" - cidadãos - se reúnem periodicamente para eleger um Congresso que deveria representá-los, bem como um presidente executivo. Esta escolha é feita, na sua maioria, em cima de discursos lúdicos, promessas inatingíveis, mentiras descaradas, para uma plateia em grande parte intelectual e analiticamente despreparada e, por isso, facilmente iludida por ufanismo, festas e futebol. Esses acionistas não têm controle sobre a qualidade dos demais executivos - "ministros" - de livre escolha do "Presidente", o qual, junto com seus colegas de partido, toma conta do Estado, sua estrutura, seus órgãos, suas empresas, interferindo nos demais poderes, dando a tudo a conotação que eles bem entendem. O absurdo disso se compara a uma hipotética decisão do presidente da Mercedes desfocar de automóveis e motores em favor de bicicletas porque ele e seus amigos gostam de pedalar, ou o da Boeing decidir desativar jatos em favor de balões por achá-los mais silenciosos e românticos.


Nosso modelo de governo presidencialista tem a antiga distorção das grandes corporações onde havia a ditadura do CEO, geralmente acumulando a função de presidente do Conselho de Administração, gerindo e tomando decisões estratégicas e operacionais à revelia do que queria e pensava o conjunto de acionistas, os verdadeiros donos do patrimônio e, portanto, merecedores de um justo resultado. Ainda com um agravante: os acionistas da empresa, diante da insatisfação com a performance de um presidente que elegeram, simplesmente convocam uma assembleia que destitui o atual e elege um novo. Imaginar que o presidente eleito terá que ser aturado até o final do mandato que lhe foi outorgado, independente dos fatos e da sua performance, é insano.


Nosso país e estados vem sendo administrados no interesse e objetivos de governantes e partidos e não dos "acionistas" - os cidadãos. Agora, por atitudes de ativismo de governança, a maioria desses "acionistas" veio a público manifestar sua insatisfação e indignação e conseguirá empossar novo presidente. Mas será importante não apenas se contentar com um novo governo, mas sim buscar um novo modelo de governo, um novo modelo de "governança do país". Isto passará necessariamente pela lógica parlamentarista, na qual, pela falta de confiança e de satisfação, troca-se o comando. Aí, evitaremos o desconforto de ouvir a ridícula manifestação de golpe, quando simplesmente os "acionistas" querem exercer seu direito de trocar o CEO que por engano elegeram. Simples assim.

 

Por: Telmo Schoeler, sócio fundador da Strategos Consultoria Empresarial e da Orchestra Soluções Empresariais

 


Por Portal Fator Brasil - Telmo Schoeler **

 

 

CRISE E SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS


Telmo Schoeler

Revista RI

MAI 2016 | nº 203


As nossas empresas estão vivendo a maior crise dos 516 anos de história do Brasil, com PIB em queda, inflação e desemprego em alta, queda de renda, de consumo, de produção, tudo consequência de um modelo de governo contrário aos interesses reais dos cidadãos, somado a absoluta incompetência de gestão pública e total imoralidade e desvio de conduta de seus líderes e partidos. Parlamentarmente, este cenário entrou agora em fase de reversão.

Mas a crise das empresas também tem origens internas, invariavelmente ligadas a deficiências de sua gestão. Toda crise se materializa, em sua essência, na falta de caixa e incapacidade de honrar compromissos com todo tipo de credores, de laborais até societários. Para entender a carência de recursos é vital enxergar a empresa no seu viés holístico, ou seja, percebê-la como um ser vivo com quatro dimensões - operações, comercial, recursos e gestão - interconectadas e interdependentes, de cuja síntese emerge o resultado e o caixa, positivos ou negativos.

Espelhando-se na medicina, onde é necessário observar sintomas, identificar causas, traçar um tratamento (composto de regime, atividade, medicação, cirurgia...) e executá-lo na forma e ordem correta, nas empresas o caminho sistêmico deve ser rigorosamente igual. O sintoma já é percebido. Cabe identificar as deficiências em cada uma dessas quatro dimensões, suas causas, relações de causa-efeito, ações corretivas com seu dimensionamento e ordenamento, bem como os detalhes de implementação. A crise é consequência de desajustes nessas ou entre essas dimensões.

Por isso, o tratamento e cura das empresas só é possível com:

  1. reconhecimento e consciência dos problemas e suas causas;
  2. elaboração de competente plano de ações corretivas;
  3. disposição de implementá-lo, acatando as mudanças que se impõe;
  4. capacidade dessa implementação em termos de recursos financeiros e humanos; e
  5. obtenção de adequado prazo e eventuais condições negociais para reversão do atual quadro crítico, mediante entendimento e adesão dos credores envolvidos.


Assim como na medicina o cirurgião é inútil sem o suporte de um anestesista, um instrumentador, de disponibilidade de materiais e instrumentos e, de forma imprescindível, de energia e oxigênio, a superação de crise das empresas requer a atuação de uma equipe - advogados + consultores + gestores - qualificada e experiente, somada e suportada pela existência dos recursos necessários, de origem interna ou externa. A cura custa e alguém paga por ela.

Telmo Schoeler
é fundador e leading partner da Strategos - Consultoria Empresarial e da Orchestra - Soluções Empresariais.
strategos.telmo@orchestra.com.br

PEDIDOS DE RECUPERAÇÃO JUDICIAL DEVEM DISPARAR EM 2016, ALERTA CONSULTORIA

 


Telmo Schoeler

21/03/2016

Jornal do Comércio

 


Os pedidos de recuperação judicial devem bater novo record este ano. Segundo projeções da Strategos Consultoria, a expectativa é de que o número de processos deste tipo mais que dobre em 2016. o mais preocupante, no momento, é a baixa reversão do quadro: no Brasil, apenas 1% das empresas recuperadas sai da situação de felência. Nos Estados Unidos, conforme estudo recente da Harvard Business School com 350 empresas na mesma situação, apenas 11% acabaram por encerrar suas atividades.

Segundo o presidente e sócio-fundador da Strategos, Telmo Schoeler, o grande problema é a forma como os planos produzidos pela indústria de recuperação são traçados no país. "Pelas estatísticas, há 99% de chance de dar errado. Tais planos não encaram nem falam em mudanças radicais de rumo e modelo de gestão, de gestores, rompimento de hábitos e paradigmas para um processo de mudança, necessidade de recursos para capitalização, com identificação prévia e realista de fontes. Isto deve ser desenhado, previsto e preparado antes do pedido de recuperação", explica.

De acordo com dados recentemente divulgados pela Boa Vista SCPC, em fevereiro, o volume de pedidos de recuperação judicial cresceu 359,5% ante mesmo mês de 2015. Já os pedidos de recuperação deferidos pela justiça aumentaram em 391%. Com relação às solicitações de falência, o incremento somou 76,3% no mês passado. No ano, 36%.

O número de falências decretadas recuou 9,1% em fevereiro e apresentou estabilidade no ano. Porém, ao longo de 2015, os pedidos de falência subiram 36%.

A diferença entre o crescimento dos pedidos de falências e das que são efetivamente decretadas relaciona-se ao modelo de planos de recuperação judicial, que, em geral, limitam-se a formas de alongar o endividamento, sem apresentação de um plano viável de reorganização e saneamento capaz de reerguer a empresa.

"Imaginar que o mau gestor irá se redimir e abandonar sozinho e por livre e espontânea vontade seus desconhecimentos, despreparos, práticas inadequadas e erros para transformar-se num arauto da boa gestão e governança é completamente utópico", afirma Schoeler, que defende a adoção da gestão interina em processos de recuperação. O modelo, que foi trazido ao país pela Strategos na década de 1980, pressupõe a utilização de profissionais altamente qualificados e experientes em processos de crise e mudança.

O executivo alerta ainda para a falta de postura crítica dos próprios credores da dívida. "Existe a incapacidade da ampla maioria em analisar o plano que lhes é submetido para, de forma objetiva e técnica, avaliar sua correção, consistência e viabilidade para, só então, aprovar seu conteúdo numa assembleia", afirma.

Outra falha comum destacada por Schoeler é a desconsideração, por parte dos credores, sobre quem vai liderar e conduzir o plano de recuperação e assegurar a implementação das ações corretivas. "No país, raros são os casos em que os credores se valem da prerrogativa de aprovar um plano condicionado à troca e profissionalização da gestão, o que deveria ser a regra, não a exceção como foi o caso da Gradiente, Lupatech, I'M, Arantes e Bombril", exemplifica. "O objetivo legal da recuperação judicial é a preservação da empresa, como entidade econômica e não da estrutura de gestão e nem da estrutura societária, que poderá ser facilmente alterada pela mera conversão de créditos em capital social, à revelia dos atuais proprietários", diz.

 

"O plano deve ser de reestruturação, reorganização e mudança. A recuperação é uma consequência disso", afirma Schoeler. Em seus quase 30 anos de operação, a Strategos atuou na transformação de mais de 150 empresas. Cerca de 50 foram casos de reestruturação, reorganização, profissionalização e mudança. Desses, apenas 20% envolveram formalmente a antiga Concordata Preventiva, ou, depois de 2005, a Recuperação Judicial. "A ampla maioria das situações foi equacionada por meio de 'concordatas brancas' ou 'recuperações extrajudiciais', o que envolveu acordos baseados em planos viáveis, técnicos, críveis e conduzidos por novos gestores interinos de nossa equipe de sócios e profissionais seniores", diz Schoeler.

 

 

GOVERNANÇA CORPORATIVA - CONTEUDO ANTES DA FORMA


Telmo Schoeler

Revista RI - nº 200

FEV 2016

 


Governança Corporativa é um tema que virou moda, assim como a ISO há uns 20 anos e abertura de capital nos anos 70 / 80 e, como tudo que vira símbolo de status, tornou-se mais importante e charmoso do que o conteúdo, a essência, a pratica. Ter o selo da ISO e os processos mapeados e descritos não significa necessariamente praticar a Qualidade. Da mesma forma que pertencer a categoria de capital aberto não representa automático respeito aos minoritários, transparência, legalidade. Em ambos os casos, nem todos efetivamente internalizaram e colocaram os conceitos em suas mentes e corações. Para muitos, a rotulagem de uma categoria é apenas um jogo de cena para a plateia.

A ordem lógica e correta deveria ser...."porque entendo a importância, tenho aderência e pratico a Qualidade através de processos adequados, minha empresa é certificada pela ISO".... "Porque tenho uma empresa com gestão moderna, que necessita crescer para continuar no jogo com sucesso, requerendo manutenção de adequada estrutura de capital, atrairei novos sócios, com eles dividindo a propriedade, o poder e os resultados, passando assim a ser de capital aberto". Em síntese, significa a certificação e a categorização como consequência e não como objetivo, ou, em outras palavras, tê-las não como selo ou condição jurídico-societária, mas como um estado de espirito, um modelo mental e de negócios.

Não poder argumentar nas rodas de whisky da comunidade empresarial que sua organização tem "governança", torna hoje o empresário um E.T. no seu meio. Portanto, montar um Conselho de Administração virou moda de inclusão social, embora a ampla maioria não saiba que Governança Corporativa é muito mais do que ter um "Conselho". Na realidade ela é um sistema inerente a um novo "modelo de gestão" ajustado às imposições da modernidade disruptiva do mundo atual. Assim, a pratica de governança deveria ser... "porque, como acionista, concordo e pratico os seus princípios - Transparência, Equidade, Prestação de Contas, Responsabilidade Corporativa - me incluo na classificação de empresa de boa Governança". Para os que não tem esses princípios na lógica e na alma, criar um "Conselho", contratar uma "auditoria externa", nomear um "conselho fiscal", etc., será meramente cumprir formalidades, sem conteúdo e sem adesão a um modelo comportamental e de gestão e, portanto, sem o conveniente e esperado efeito prático de sucesso e perenidade. Petrobras, Grupo X, empresas envolvidas na "Lavajato", BTG e tantos outros são exemplo disso.

 

Mais importante do que a aparência é a alma, do que a forma, o conteúdo. Antes de ter é preciso ser.

 

 

É PRECISO OLHAR ALÉM DO UMBIGO


Minha empresa era ótima. De repente, percebi que estávamos em crise. O que fazer?


Por Telmo Schoeler (*)

Revista Amanhã

Dezembro/ 2015

 


Encare a realidade. Os fatos são mais relevantes do que aquilo que você pensa. E eles estão mostrando que você desprezou os instrumentos detectores de crise. Em síntese, você não percebeu as mudanças empresariais e de gestão, subestimou seus efeitos ou, simplesmente, não quis fazer os ajustes que se impunham - três pecados mortais no mundo atual.


Não se autoflagele. Você não errou sozinho. A maioria esquece que o cenário se tornou dinâmico, mutante, desestabilizador e disruptivo; a maioria ainda fica olhando no espelho retrovisor, focada no que passou, esquecendo que o presente já é - e o futuro será ainda mais - diferente. Qualquer tolo acha que o passado o salvará. Só os capacitados e de mente aberta conseguem enxergar o futuro, preparar-se para ele e até influenciá-lo. Torça para que sua crise ainda tenha cura, ao contrário do que aconteceu com Matarazzo, Varig, Olivetti, Kodak e tantas outras empresas. Havendo luz no horizonte, tenha consciência de que você precisará implantar e aceitar mudanças na gestão e no seu modelo, o que só será possível se você seguir a "equação de Strategos". Ou seja, se tiver "a humildade de ouvir, a capacidade de entender, a vontade de mudar e a determinação de levar o processo até o fim". Essa lógica requer aceitar que alguém pode até ter 100% do capital e da propriedade de um negócio, mas ninguém - absolutamente ninguém - possui 100% da informação e da capacidade, na qual se inclui a gestão como ciência, pois já não basta a boa intenção, a intuição, a dedicação e o esforço.


Mas não tente mudar sozinho. Busque ajuda externa, isenta, capacitada e experiente em processos de transformação. Só alguém assim será capaz de fazer o adequado diagnóstico da realidade, mapeando causas e efeitos para produzir um eficiente e eficaz plano de reversão, que será validado e aprovado por você - obtendo, assim, a imprescindível sustentação política para que possa ser implementado.


A psicologia nos mostra que o ser humano não gosta de mudanças, já que elas nos tiram da zona de conforto. Por isso, salvo em raras exceções - quando os problemas a serem corrigidos são pequenos ou restritos -, coloque na liderança do processo de reversão ou recuperação um competente "gestor interino". Apenas ele, por ser movido por uma "missão" de reverter e salvar, com objetivo e prazo definidos, terá a isenção e a capacidade para mudar hábitos, quebrar paradigmas, questionar e desafiar procedimentos, coisa quase impossível de ser feita por um executivo "de carreira", que sempre trafegará pelos convenientes caminhos da acomodação de interesses e do aparamento de arestas. Como o foco do "interino" será a reestruturação e a recuperação da empresa, e não o desenvolvimento e a manutenção da própria carreira, suas ações, deliberações e liderança - afinadas com o plano de recuperação aprovado - serão técnicas, objetivas e racionais. Todos esses ingredientes são imprescindíveis em processos de mudança.


Em paralelo, esquecendo seu umbigo, não deixe de olhar pela janela. Não basta estabelecer um plano e um orçamento e premiar um resultado que o supere. É da concorrência e do mercado que você precisa ganhar. Ou seja, a performance terá de ser boa em termos relativos - com um olhar beyond budgeting.


Finalmente, para que possa fazer tudo isso, olhar para frente e tomar as ações e precauções que aumentarão sua probabilidade de sucesso e sobrevivência, você deverá implantar ou ajustar sua estrutura de governança corporativa. Cuide para que ela não seja apenas teoria ou forma, e sim um sistema cujo funcionamento assegure a você dar a volta e permanecer por cima. Isso requer acionistas conscientes e preparados, um Conselho adequado, uma auditoria eficiente e eficaz e uma diretoria executiva apta a uma performance que deixe felizes todos os stakeholders, inclusive os acionistas.


Diante da crise, fora seus valores e princípios, tudo terá de mudar. Se fizer as mesmas coisas e seguir os mesmos caminhos, você sempre chegará ao mesmo lugar.



(*) Fundador e presidente da

Strategos Consultoria Empresarial e

da Orchestra - Soluções Empresariais.



O PIOR DA CRISE PARA AS EMPRESAS FAMILIARES


Neste momento em que o Brasil atravessa a mais grave crise de sua história, pois, pela primeira vez, está diante do somatório de crise econômica, política, de negócios, moral e de valores, cabe fazer uma reflexão do porque, no meio empresarial, o maior desafio de ajuste e sobrevivência ser o das empresas de controle e gestão familiar.

A perenidade de uma empresa depende de como seus acionistas lidam com 3 fatores: valores, capital e gestão, cada um com seus desafios próprios. Enquanto valores devem ser praticados, mantidos, cultivados, transmitidos e constantes, capital e gestão precisam ser adequados, bem estruturados, capacitados, profissional e tecnicamente conduzidos e mutantes. Aí começam os problemas. A empresa familiar tende a olhar os três fatores pelo espelho retrovisor da história, quando só o primeiro - valores - deveria ser objeto disso. Os outros dois mudam pela tecnologia, pelo mercado, pela concorrência, pelo custo do dinheiro, enfim, pelo inexorável andar da vida e do mundo.

Manter adequadamente sólida a estrutura de capital dessas empresas não é fácil. Com o tempo, a inexorável pulverização do capital torna mais problemático o aporte de recursos pelos acionistas. Por outro lado, hábitos, visões antigas e barreiras culturais tendem a bloquear a alternativa de atração de novos acionistas externos. Ajustar a gestão é outro campo minado, pois requer visão e definições estratégicas e de objetivos, reconhecimento da separação conceitual entre propriedade e gestão, consideração e avaliação de perfil e capacidade dos executivos, dentro de uma ótica de que a realidade mutante pode tornar obsoletos os profissionais, estruturas organizacionais, modus operandi, produtos, etc. Em adição, requer isenção, profissionalismo e determinação realística nas decisões, um somatório raro na cúpula das empresas familiares.

As inevitáveis sucessões de patrimônio / capital e de gestão, salvo quando feitas com a devida tecnicidade aplicável a esses temas, tendem a dissintonizar e dispersar interesses e focos societários e empresariais, prejudicando ou mesmo impedindo uma unicidade e afinidade estratégica e tática imprescindíveis em cenários de crise. Isto faz com que a necessária separação entre as dimensões "família", "propriedade" e "gestão" - o tripé das empresas familiares - deixe de ser praticado. No almoço de domingo se trata da gestão, cuja má performance respinga na sociedade e no patrimônio, gerando desconfortos ou litígios que desestruturam a família, redundando num verdadeiro círculo vicioso da dor, cujo final é a morte da empresa ou pelo menos a dilapidação de seu patrimônio.

Em contrapartida, as empresas multinacionais e as verdadeiramente profissionalizadas e com processos de sucessão definidos e consolidados tendem a conseguir se ajustar mais facilmente diante da crise. Por um lado, não sofrem a interferência do fator emocional "família", enquanto por outro, nas dimensões societárias e de gestão, geralmente possuem mecanismos de ação e controle compatíveis com os recomendados princípios e práticas de Governança Corporativa, tais como Conselho, Comitês, Auditoria, Planejamento, etc. O acesso a novos recursos, creditícios ou acionários, também é normalmente mais fácil.

Finalmente, nas empresas públicas a crise é notoriamente pouco levada a sério ou mesmo considerada, pois seus efeitos pouco ou nada afetam, na prática, os gestores que as dirigem, bem como a entidade teórica, etérea e intangível chamada Estado que as abriga. Suas contas são na verdade repassadas aos verdadeiros mas inconscientes acionistas com pouca ou nenhuma capacidade de opinião, ação ou reação: os contribuintes e cidadãos deste país.

 

 

Telmo Schoeler

Leading Partner da

STRATEGOS - Strategy & Management

31/05/2015

SUCESSÃO E PROFISSIONALIZAÇÃO DE MÃOS DADAS


 

Quando se fala em sucessão no meio das empresas familiares é comum considerá-la de forma genérica e não como efetivamente composta de duas dimensões - a de capital e a de gestão. Ambas são inexoráveis, pois nestas empresas os detentores do capital majoritário são sempre, direta ou indiretamente, pessoas físicas que, num tempo finito, com certeza deixarão de estar atuantes e presentes. Portanto, é certo que o capital mudará de mãos e que a gestão passará a ser exercida por novos personagens. O problema é que, na maioria dos casos, os patriarcas imaginam que a sucessão do capital será tranquila e harmônica, na medida em que a lei a regulará entre herdeiros que na segunda geração são normalmente irmãos e na terceira primos, havendo o pressuposto que, pelos laços familiares, serão amigos, afinados e harmônicos. Esta relação de causa e efeito não é necessariamente verdadeira, como já o demonstrou Caim matando seu irmão Abel. E que a sucessão de gestão será feita para quem o "grande líder", do alto do seu trono, imaginar ser mais conveniente ou automático, por sexo ou primogenia.

Ledos enganos. Ambos os processos de sucessão requerem um tratamento altamente técnico e qualificado. Isto porque a de capital envolve considerações de ordem legal, patrimonial, tributária, vontade do sucedido, regulação, regime de casamento, eventual testamento, acordos de sócios e herdeiros, preparação dos mesmos para a condição de sócios, construção de ambiente de harmonia societária, etc. Por outro lado, a de gestão envolve aspectos de vontade e qualificação dos sucessores, avaliação de perfil dos mesmos, preparação, desenvolvimento e amadurecimento profissional dos viáveis de serem aproveitados, orientação e desenvolvimento de projetos pessoais e de carreira externa para os demais, montagem e funcionamento de estruturas de governança e de convivência familiar, etc.

Na realidade, a perenidade das empresas familiares passa pelo equacionamento desses processos sucessórios, o que implica na profissionalização das três dimensões e núcleos de poder dessas organizações, ou seja, a família, a propriedade (sociedade) e a empresa (gestão). A profissionalização da empresa passa pela ocupação dos cargos executivos e gerenciais estritamente em função de critérios técnicos, de capacitação, qualificação e perfil, independente da condição societária ou familiar. A da sociedade envolve a implantação de todos os princípios e critérios de Governança Corporativa, com estabelecimento de objetivos e valores societários, planejamento, metas, registros e cobrança, praticados com transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa, dentro de padrões de ética e compliance, tudo suportado por um adequado acordo de acionistas e um código de conduta, instrumentos vitais para evitar dissabores e desentendimentos. Por outro lado, a profissionalização da família passa pela conscientização de seus membros de que sucessão sem sucesso do negócio será inócua, de que o mesmo depende dos corretos procedimentos societários e de gestão, de que cada membro é apenas uma parte menor de um todo, ou seja, de que ninguém mais é "dono", mas sim "sócio", de que cada membro herdeiro deve ser preparado para os direitos, obrigações e responsabilidades desta condição de sócio que um dia assumirá, de que as relações entre cada uma das três dimensões e núcleos devem ser formalizadas através dos forums específicos - o Conselho de Família, o Conselho de Sócios e o Conselho de Administração.

 

Em síntese, o processo de sucessão e profissionalização requer um conjunto afinado de avaliações, providências, orientações, regulagens e ações conduzidas por experientes e qualificados profissionais de direito, administração, governança, planejamento e pessoas. Só assim será possível harmonizar as relações de afeto e poder presentes na família, com as exigências de legalidade da propriedade e sociedade, com as imposições de racionalidade e viabilidade da empresa e sua gestão. Infelizmente, este não é o procedimento normalmente seguido nas empresas familiares em todo o mundo, sendo razão da estatística de que 70% delas morrem na segunda geração, outros 15% desaparecem nas terceira e apenas 4% ultrapassem a quarta. Cada um acha que "na sua família será diferente". Não será.

 

 

Telmo Schoeler

Leading Partner da

STRATEGOS - Strategy & Management

20/03/2015

RECEITAS DE GOVERNANÇA NO CENÁRIO ATUAL


Treze anos de desgoverno tem trazido ao mundo empresarial brasileiro um cenário nada animador: custos crescentes de mão de obra, financeiros e de logística, um câmbio que favorece importações e inviabiliza exportações, infraestrutura precária e onerosa, carga tributária asfixiante, tudo nos levando a uma perda de competitividade, nacional e internacional.

Apenas não se queixam, por enquanto, os beneficiados por obras e benesses do governo. Aos demais ficou mais difícil, quando não impossível, a tarefa de produzir, vender, entregar, competir, sobreviver. É bem verdade que não está fácil para empresas nos quatro cantos do globo: americanas, alemãs, suecas, chinesas, chilenas, para ninguém o jogo está antecipadamente ganho. Mas, para nós, terceiro mundistas aliados do atraso por opção de governo, os desafios são maiores, pois, além de lutar contra a concorrência, temos que fazê-lo contra um governo que não ajuda e ainda atrapalha e impede. Neste cenário, saem-se melhor as empresas de boa Governança, ou seja, as que são governadas dentro das boas práticas da moderna gestão, o que envolve qualificação e performance de acionistas, membros de Conselho, executivos e auditores,

Navegar neste mar revolto requer, antes de mais nada, acionistas informados, com capacidade analítica, visão holística do mundo dos negócios, disposição de mudança, capacidade de romper com o passado, consciência de que ninguém mais, individualmente, detém 100% da informação nem da capacidade. Requer, por outro lado, um grupo de pessoas capacitadas, experientes, com conhecimento do mundo empresarial e dos negócios, bem informados e conectados, independentes, construtivamente críticos, capazes de compor um Conselho apto a analisar os fatos, estabelecer estratégias, orientar e avaliar a atuação executiva. Exige, obviamente, um quadro executivo tecnicamente habilitado, adequadamente liderado, comprometido, funcionando de forma integrada e harmônica e focado na entrega de resultados e objetivos consistentemente estabelecidos, Pressupõe, finalmente, uma competente auditoria capaz de verificar e validar não apenas números, mas, também, processos, orientações, normas (interna e legais) e consistências.

Este conjunto nos auxiliará a definir para onde ir ?  mudar ou manter ? o quê ? como ? com quem ? No mundo de hoje, saber administrar tornou-se mais importante do que apenas saber fazer. Pense nos casos bem sucedidos no meio deste tiroteio e verá boa Governança. Lembre dos casos de insucesso e dilapidação de valor - Petrobrás,  Grupo X, Lupatech, Kodak, etc - e  terá demonstrada sua ausência.

 

Pense, finalmente, como seria bom ter um governo que também seguisse essa estrutura e regras e que tivesse que zelar pelo país e o patrimônio público - que não lhes pertence - segundo a vontade dos acionistas (cidadãos eleitores), aprovado por um conselho capacitado e independente, gerido por gestores capacitados e profissionais - não mancomunados a partidos e nem políticos - e tendo suas ações verdadeiramente auditadas. Delírio ? Ainda não proibiram nem taxaram os sonhos.

 

 

Telmo Schoeler

Leading Partner da

STRATEGOS - Strategy & Management

09/06/2014

2014: MAIS UM ANO PARA ANDAR DE LADO


Como estamos no limiar de um novo ano, empresas e gestores estão todos com os periscópios levantados no esforço de enxergar o que vem pela frente, o que fazer e como se posicionar. No meu entender, salvo para algumas empresas e setores pontualmente beneficiados, 2014 será um ano para andar de lado, o que, diante das nossas potencialidades desperdiçadas e de oportunidades pelo mundo, significará mais um ano perdido.

Para entender porque, precisamos olhar para dentro e para fora do país. Internamente, pelo menos quatro fatores continuarão deixando a desejar: a inflação crônica, a assimetria entre as políticas monetária e fiscal, o aumento do déficit público e a deterioração das contas externas, sem perspectivas de mudança por serem atreladas ao modelo político-econômico vigente. No cenário internacional, estamos diante da recuperação e melhoria dos USA, dos principais países europeus e da própria China. E, dentro dessa mesma perspectiva, em decorrência do somatório dessas realidades interna e externa, estamos diante da piora na percepção da economia brasileira. Fatos e percepções estarão contra nós, o que não se reverte apenas com discursos ou promessas, razão pela qual são visíveis no horizonte, a) o rebaixamento do rating de risco brasileiro, b) a apreciação do dólar e c) a diminuição do fluxo de investimento direto e não especulativo.

Importações perderão a conveniência e as exportações tenderão a ser favorecidas, o que parece positivo, embora se imponha uma análise mais profunda. A desindustrialização e falta de investimentos dos últimos anos aumentaram em muito a dependência de insumos importados, o que fará com que a subida do dólar tenha um impacto direto nos custos, por decorrência, nos preços e, portanto, na inflação. Esta sendo crescente obrigará o governo a subir taxas de juro, com reflexos de aumento nos custos financeiros das empresas e de diminuição na capacidade de consumo da população, pois, mesmo que continue a política de concessão de reajustes do salário mínimo acima da inflação, os preços reais subirão mais do que isso. Em síntese, a balança comercial e de pagamentos tenderá a ser pouco favorecida pelo comportamento do dólar em alta, embora, evidentemente, o agronegócio, as commodities e os minérios deverão ser beneficiados.

Pode ser esperada a continuidade da política de fomento ao consumo via subsídios, benefícios / bolsas ou mesmo desonerações tributárias pontuais para produtos ou setores específicos, mas seu uso retroalimentará negativamente os fatores internos e externos que nos afligem. A obrigatória subida dos juros terá como efeitos: 1 - retração do consumo pelo encarecimento do crédito; 2 - aceleração do esgotamento da capacidade de endividamento das pessoas físicas; 3 - aumento das taxas de inadimplência; 4 - maior dificuldade de tomada de crédito, por óbvios critérios de maior seletividade por parte dos bancos.

O clássico efeito tesoura fará com que empresas tenham uma tendência a margens e resultados decrescentes. Por decorrência, a Bolsa de Valores deverá, na melhor das hipóteses, andar de lado. Quem depender de investimentos governamentais não poderá esperar reversão da lentidão ou atraso de obras, pois não haverá recursos suficientes para cumprir cronogramas.

Toda essa realidade aponta para uma performance pouco satisfatória do comércio, em decorrência do endividamento das famílias ter atingido seu limite. Se somarmos essas duas constatações, que já são um fato, veremos que consumidores que compraram além da conta estão recorrendo ao crédito pessoal - com tradicionais taxas altas - para liquidar suas dívidas, o que faz antever um aumento da inadimplência. O esgotamento da capacidade popular de tomada de crédito está também já demonstrado no decrescente uso de recursos do próprio programa "Nossa Casa Melhor".

Para aquela parcela de brasileiros eternamente otimistas que acham que a Copa da FIFA trará uma injeção de ânimo nos negócios, um alerta com balde de água fria: ela poderá favorecer, pontual e limitadamente, hotéis, companhias de aviação e restaurantes, além de impulsionar cervejas e televisores. Mas não será boa para o varejo em geral, pelo fechamento de lojas, feriados, dispersão de atenção, gastos com ingressos e correlatos, etc. Como disse um empresário do ramo: "ninguém compra um tênis novo para assistir um jogo". Sem falar que o término das obras que forem terminadas para a Copa jogará no mercado uma substancial força de trabalho que não necessariamente encontrará novas oportunidades.

Toda esta realidade mostra que o ano entrante terá mais um pibinho com evolução pífia rondando os 2%, como tem sido os últimos, muito longe de uma evolução mínima de 4% a 5% que seria necessária para manter esta nave pelo menos estabilizada, ainda que não pujante.

O cenário será difícil para as empresas endividadas e com estruturas de capital desbalanceadas. Episódios como os do desmoronamento do Grupo X (Eike), mesmo que decorrentes de menor pirotecnia, poderão se repetir. Os erros de governança, planejamento, gestão e falta de realismo econômico, mais do que nunca mostrarão sua cara. Por isso, podemos esperar crescente número de recuperações judiciais e falências, com todos os efeitos daí decorrentes.

 

Diante disso, e em síntese, cabem as seguintes recomendações às empresas:

 

Seja mais conservador do que nunca e preserve sua liquidez;

Postergue investimentos e decisões não essenciais;

Fique atento para boas oportunidades de aquisições, pois muitas empresas terão problemas, oportunizando ativos a baixos preços;

Evite e reduza o endividamento;

Se mesmo assim precisar de crédito, os bancos oficiais tenderão a ser melhores alternativas;

Caso recursos de longo prazo forem necessários, debêntures tenderão a ser uma boa alternativa, inclusive porque investidores internacionais serão atraídos por taxas crescentes no Brasil;

Não conte com investidores de capital de risco: será difícil achá-los, salvo em condições desinteressantes de deságio influenciadas pelo cenário brasileiro.

 

 

Telmo Schoeler

Leading Partner da

STRATEGOS - Strategy & Management

15/12/2013

OPEN SKY: UMA VISÃO REALISTA

 


 

Quem voa por aí tem ficado reiteradamente estupefato com alguns preços praticados de passagens aéreas no Brasil. Os viajantes esporádicos ou em férias tem queixas menores posto que tem a alternativa de escolher dias e horários mais flexíveis, aproveitar promoções e pacotes, e mudar eventualmente até o destino originalmente pretendido. Mas, para os envolvidos na rigidez de viagens profissionais a vida tem sido cruel e absurda, com a submissão a preços de uma perna Rio-Porto Alegre ou São Paulo-Salvador equivalente a um bilhete de ida-e-volta ao exterior em companhia internacional!

A sugestão simplória que se tem ouvido é a de abrir os céus às empresas estrangeiras para aumentar a concorrência (processo conhecido como "open sky"), o que teoricamente tenderia a baixar os preços. Mesmo concordando - como privativista e liberal de carteirinha - com o princípio da eliminação dos monopólios e reservas de mercado, entendo que o tema merece uma consideração mais profunda e um enfrentamento das genéticas distorções e tendências estatizantes brasileiras. As empresas estrangeiras praticam preços menores porque estão sujeitas a uma maior concorrência? Em parte sim, mas não só por isso. Os principais custos de uma empresa de aviação residem internacionalmente em combustível, mão-de-obra e capital (juros). Nos custos de combustível o Brasil leva desvantagem, inclusive pelo monopólio da Petrobrás. Nos de mão-de-obra temos uma absurda carga tributária, além de taxas, direitos e benesses historicamente impostas por governos de ideologia socialista e apoiados por sindicatos. No custo de capital as empresas brasileiras pagam um preço muito superior às estrangeiras que captam recursos no exterior, baseadas em riscos econômicos e políticos de lá, muito menores do que os desta terra tupiniquim onde o governo gasta demais e mal. Se falarmos em manutenção e serviços, novamente os locais são muito mais onerosos por conta de imensos encargos trabalhistas e tributários, trazendo à tona o verdadeiro grande vilão da empresa brasileira: o Estado e seu injustificável, inócuo e desnecessário tamanho paquidérmico. Em síntese, o maior vilão de nossos preços não reside nos lucros, mas nos custos.

Abrir os céus e fomentar a concorrência é corretíssimo, conveniente e representa a aplicação do mais puro sentimento capitalista, desde que se o faça baseado no imprescindível princípio da igualdade de condições de competição, o que deveria se dar por desoneração das empresas locais e nunca por oneração das estrangeiras. Em bom português, a operação das empresas brasileiras deveria ser barateada, deixando-as, a partir daí, livres para enfrentar a concorrência por suas próprias pernas e capacidade. Inclusive sem a esdrúxula, ridícula e antiquada restrição de participação estrangeira no capital. Aí sim, quem não tem competência que não se estabeleça!

 

Mas é obvio que quando o governo fala e sinaliza com a idéia de abrir os céus ele não o faz com o espírito de corrigir seus próprios erros e cortar na própria carne (o que seria duro, antipático e impopular), mas apenas, como de costume, dentro do pressuposto de que os outros (empresas) fiquem com o ônus para que os políticos faturem com a simplória e ilusória venda de felicidade de curto prazo a consumidores-eleitores. Abrir os céus sem dar às empresas brasileiras adequadas condições de competição significará o desaparecimento das companhias locais, a médio prazo, salvo se o governo novamente voltar à cena, intervindo com benesses, capitalizações, intervenções e ajudas que significarão novo ônus ao contribuinte, já que todo governo nada cria, apenas expropria para distribuir - e mal - aquilo que verdadeiramente já é nosso.

 

 

Telmo Schoeler

Leading Partner da

STRATEGOS - Strategy & Management

12/08/2013

 

 

VALOR DE EMPRESA SUCEDIDA: UMA QUESTÃO DE MARKETING


Ao contrário de outros ativos, a empresa é um ser vivo, mas diferentemente do corpo humano que tem finitude, ela pode sobreviver indefinidamente, desde que submetida a permanente recriação e renascença. Por consequência, ela tem sucessão, um vírus mortal salvo se for tratado de forma adequada a mantê-lo inerte e inofensivo. Este tema, importante e presente em todas as empresas, mas vital nas familiares, é de tal profundidade extensão que merece várias reflexões, sendo uma delas o fato de que o "valor de empresa é uma questão de marketing".

Uma empresa deve ser gerida para maximizar resultado, certo? Errado. Primeiro porque "resultado" tem vários significados, diferentemente calculados e avaliados. Segundo porque maior resultado pontual não necessariamente significa uma organização melhor, mais sólida, mais viável, mais valorizada, mais desejada ou mesmo perene.

Toda empresa deve ser administrada de forma a maximizar o seu valor, um conceito fácil de ser entendido se pensarmos nas vantagens daí decorrentes para efeito de busca de crédito, de poder de negociação mercantil e comercial, de atratividade e retenção de talentos, de transações societárias. Fato óbvio, quando lidamos com empresas de capital aberto cujo valor é diuturnamente visível, mas normalmente ignorado quando estamos diante de empresas familiares que geralmente se enxergam como tendo por finalidade "servir à família", sem definir o que isto significa, nem avaliar suas implicações e muito menos sem saber como fazê-lo.

Raras são as organizações familiares com a percepção de que sua gestão deve objetivar valorização e liquidez patrimonial. Dito de outra forma, qualquer deliberação de gestão - construção de nova fábrica, abertura de nova loja, lançamento de novo produto, troca de tecnologia, melhoria sistêmica, contratação de executivos, atração de novo sócio, e assim por diante - deveria ser condicionada à avaliação positiva dos efeitos para com o valor e a vendabilidade do negócio.  Alto lá!... dirá a maioria dos familiares, "minha empresa não está à venda, nem tenho a intenção de fazê-lo"!

Aqui cabem três contra argumentos irrefutáveis: primeiro, que a vida anda e, ao longo do tempo, poderá haver mudança de opinião por razões estratégicas, de conveniência ou simplesmente de vontade; segundo, porque fatores internos ou externos fora do controle ou vontade dos acionistas poderão obrigar a venda da empresa (Varig, Sadia, Garoto, Gradiente, Riocel e outras centenas são exemplos); terceiro, porque o andar da carruagem pode sugerir a futura abertura do capital o que na prática é uma venda parcial da companhia com efeitos benéficos e positivos para os acionistas, como o demonstram Natura, Gerdau, Totvs e tantos outros.

 

Similarmente à nossa casa na qual fazemos manutenção para mantê-la vendável mesmo sem a intenção de vendê-la, nosso objetivo deve ser manter nossas empresas valorizadas e com liquidez patrimonial. A consciência estratégica que se impõe é que só poderemos vender o que alguém quer comprar e pelo preço que este está disposto a pagar, ou seja, quem dá as cartas nessa relação é o comprador. Quem classifica nosso empreendimento como desejável é ele e a dimensão desse desejo determina o preço. Valor é antes de tudo uma variável mercadológica, baseada em percepção. Por isso, consumidores estão dispostos a pagar mais por um carro da Mercedes, um tênis da Nike, uma calça da Zoomp, um relógio Rolex, uma ação da Natura. Este é um dos grandes desafios das empresas familiares: como fazer para que, apesar da inexorável sucessão imposta pela finitude de vida dos fundadores, o patrimônio legado continue valorizado, eficientemente produtivo e passível de ser vendido. Isto requer ações proativas e de tecnicidade societária e gerencial, cuja normal ausência é mundialmente responsável pela maioria de histórias trágicas ao invés das histórias mágicas a partir da segunda e, especialmente, da terceira geração.

 

 

Telmo Schoeler

Leading Partner da

STRATEGOS - Strategy & Management

27/06/2013

DESAFIOS DA SUCESSÃO DE CAPITAL E DE GESTÃO


Ao contrário de outros ativos, a empresa é um ser vivo, mas diferentemente do corpo humano que tem finitude, ela pode sobreviver indefinidamente, desde que submetida a permanente recriação e renascença. Por consequência, ela tem sucessão, um vírus mortal salvo se for tratado de forma adequada a mantê-lo inerte e inofensivo. Este tema, importante e presente em todas as empresas, mas vital nas familiares, é de tal profundidade extensão que merece várias reflexões, sendo uma delas os "desafios da sucessão de capital e de gestão".

Toda empresa familiar é criada com um objetivo de perenidade, com o fundador visualizando a riqueza e felicidade de filhos, netos, bisnetos e gerações do porvir. O que se esquece é que isto é um DESEJO que exige e pressupõe SUCESSO, uma variável que não é automática. Este precisa ser construído e gerido, posto que sucesso não é um destino, mas uma jornada. Descuidado nesse sentido acaba por produzir empresas estagnadas, deficitárias, obsoletas, endividadas, com conflitos societários, alimentando a cruel estatística mundial de que menos de 30% ultrapassam a segunda geração e menos de 10% a terceira. Apesar disso, vários exemplos de empresas multigeracionais aí estão para provar que a perenidade de empresas familiares é possível: Cargill, o império Wallemberg, Gerdau, Cedro Cachoeira, Dupont e outros.

O segredo unânime dos casos de sucesso está no adequado tratamento do tripé valores / princípios - gestão - capital, cada um sujeito a desafios próprios. Valores e princípios precisam estar estabelecidos, formalizados, praticados e transmitidos por sucessão, posto que devem ser imutáveis. Por outro lado, gestão e capital são aspectos necessariamente mutáveis para efeito de sobrevivência e sucesso: mudam porque a inexorável morte pulverizará o capital entre gerações, sem falar na provável diluição por abertura de capital imposta pela necessidade de novos recursos próprios decorrentes da incapacidade ou inviabilidade técnica para aumento de endividamento; mudam pelo imperioso ajuste organizacional e de gestão aos novos tempos de velocidade decisória, flexibilidade processual e capacidade / perfil executivo. A preservação e sucessão de valores, embora também sofra da tendência de afrouxamento e deterioração entre gerações, representa a tarefa mais fácil, pois a imutabilidade e conservadorismo são condizentes com a natural aversão a mudança do ser humano. Onde o problema se agrava e os desafios são enormes é nos aspectos capital e gestão.

Capital = dispersão = projetos individuais,..... dif de visão, objetivos.....

Gestão =

Uma empresa deve ser gerida para maximizar resultado, certo? Errado. Primeiro porque "resultado" tem vários significados, diferentemente calculados e avaliados. Segundo porque maior resultado pontual não necessariamente significa uma organização melhor, mais sólida, mais viável, mais valorizada, mais desejada ou mesmo perene.

Toda empresa deve ser administrada de forma a maximizar o seu valor, um conceito fácil de ser entendido se pensarmos nas vantagens daí decorrentes para efeito de busca de crédito, de poder de negociação mercantil e comercial, de atratividade e retenção de talentos, de transações societárias. Fato óbvio, quando lidamos com empresas de capital aberto cujo valor é diuturnamente visível, mas normalmente ignorado quando estamos diante de empresas familiares que geralmente se enxergam como tendo por finalidade "servir à família", sem definir o que isto significa, nem avaliar suas implicações e muito menos sem saber como fazê-lo.

Raras são as organizações familiares com a percepção de que sua gestão deve objetivar valorização e liquidez patrimonial. Dito de outra forma, qualquer deliberação de gestão - construção de nova fábrica, abertura de nova loja, lançamento de novo produto, troca de tecnologia, melhoria sistêmica, contratação de executivos, atração de novo sócio, e assim por diante - deveria ser condicionada à avaliação positiva dos efeitos para com o valor e a vendabilidade do negócio.  Alto lá!... dirá a maioria dos familiares, "minha empresa não está à venda, nem tenho a intenção de fazê-lo"!

Aqui cabem três contra argumentos irrefutáveis: primeiro, que a vida anda e, ao longo do tempo, poderá haver mudança de opinião por razões estratégicas, de conveniência ou simplesmente de vontade; segundo, porque fatores internos ou externos fora do controle ou vontade dos acionistas poderão obrigar a venda da empresa (Varig, Sadia, Garoto, Gradiente, Riocel e outras centenas são exemplos); terceiro, porque o andar da carruagem pode sugerir a futura abertura do capital o que na prática é uma venda parcial da companhia com efeitos benéficos e positivos para os acionistas, como o demonstram Natura, Gerdau, Totvs e tantos outros.

 

Similarmente à nossa casa na qual fazemos manutenção para mantê-la vendável mesmo sem a intenção de vendê-la, nosso objetivo deve ser manter nossas empresas valorizadas e com liquidez patrimonial. A consciência estratégica que se impõe é que só poderemos vender o que alguém quer comprar e pelo preço que este está disposto a pagar, ou seja, quem dá as cartas nessa relação é o comprador. Quem classifica nosso empreendimento como desejável é ele e a dimensão desse desejo determina o preço. Valor é antes de tudo uma variável mercadológica, baseada em percepção. Por isso, consumidores estão dispostos a pagar mais por um carro da Mercedes, um tênis da Nike, uma calça da Zoomp, um relógio Rolex, uma ação da Natura. Este é um dos grandes desafios das empresas familiares: como fazer para que, apesar da inexorável sucessão imposta pela finitude de vida dos fundadores, o patrimônio legado continue valorizado, eficientemente produtivo e passível de ser vendido. Isto requer ações proativas e de tecnicidade societária e gerencial, cuja normal ausência é mundialmente responsável pela maioria de histórias trágicas ao invés das histórias mágicas a partir da segunda e, especialmente, da terceira geração.

 

 

Telmo Schoeler

Leading Partner da

STRATEGOS - Strategy & Management

27/06/2013

REFLEXÕES SOBRE SUCESSÃO (I)


Ao contrário de outros ativos, a empresa é um ser vivo, mas diferentemente do corpo humano que tem finitude, ela pode sobreviver indefinidamente, desde que submetida a permanente recriação e renascença. Por consequência, ela tem sucessão, um vírus mortal salvo se for tratado de forma adequada a mantê-lo inerte e inofensivo. Este tema, importante e presente em todas as empresas, mas vital nas familiares, é de tal profundidade extensão que merece várias reflexões, sendo esta a primeira que nos remete ao fato de que o "Sucesso antecede a sucessão".

Vários são os motivos que levam à criação de uma empresa: do idealismo à necessidade, da conveniência à manifestação de talento, da demanda existente à carência latente. Salvo casos excepcionais de organizações criadas com propósito específico e por tempo determinado, sua existência traz embutida a presunção e desejo de perenidade, com decorrentes e automáticas dimensões de sucessão de capital e de gestão, que mudarão inexoravelmente de mãos já que nem os sócios nem os gestores são eternos.

Antes de cuidar disso que é complexo e será objeto de outra reflexão, é notório como poucos se dão conta de algo basilar, estratégico e factual: o sucesso antecede a sucessão! Se preferirem, é inócua e sem propósito a sucessão do insucesso! A perenidade é uma expectativa, um desejo generalizado, que entretanto não ocorre ao natural: requer e será fruto de estratégia correta, implementada de forma eficiente e eficaz, por pessoas adequadas, capacitadas e motivadas, capazes de disponibilizar produtos e serviços desejados por consumidores a preços que remunerem toda a cadeia envolvida, de matéria prima e insumos ao consumidor final.

De forma objetiva, esta é uma visão capitalista e privativista como a vida em realidade é. O demonstrativo de L&P ou DRE é um filme que mostra nossa atuação na guerra da competição mundial onde, ao longo do tempo, só resultados positivos nos salvam sendo estes, na essência, decorrentes da prática de receitas maiores do que os custos e despesas incorridas. A profundidade disso passa por tecnologia, estrutura de capital, localização, pesquisa, marketing, etc, e, "last but not least", pessoas, sem as quais nada é possível. Se o filme for de final feliz, ótimo, estaremos em condições de deixar patrimônio e funções executivas para sucessores, não importa se de uma família, de uma fundação, de investidores ou até de uma doação à benemerência. Se não for, a perenidade terá sido um mero desejo e sonho que uma vez habitaram nossa alma.

 

Pior do que isto, serão irrelevantes as razões do insucesso, as quais servirão apenas para justificar o caso, lembrando, como diz o ditado, que "explicação só serve para porteiro de boate". Perguntem a quem controlou e geriu a Varig, Mesbla, IRFMatarazzo, Gradiente, Sadia, Kodak, Enron e milhares de outras pelo mundo afora. Preparar a sucessão sem cuidar do sucesso (da gestão) é inócuo. Ao sucedido restará o fracasso e aos sucessores o passado e a história que, na vida real, só servem para rechear museu.

 

Telmo Schoeler

Leading Partner da

STRATEGOS - Strategy & Management

04/06/2013

SÓCIO: NA PRÁTICA A TEORIA É OUTRA


Na criação, desenvolvimento, transformação, perenidade e mesmo morte de empresas existe uma figura onipresente: os sócios. A vida nos mostra que, invariavelmente e em última instância, eles são os responsáveis pelo sucesso ou fracasso das organizações, ou pelo menos a razão para se ganhar ou perder mais dinheiro e valor. Diante disso, é surpreendente que geralmente não se dê a mesma importância a escolha de sócios do que ao planejamento estratégico, estratégia financeira, pessoas, clientes - assuntos mais em moda, charmosos ou visíveis.

Geralmente nos momentos cruciais - nascimento, desenvolvimento ou reestruturação - tende-se a escolher sócios pela proximidade familiar, pela amizade ou pela sua capacidade financeira. A Microsoft de Bill Gates e seus colegas, o império sueco dos Wallemberg, a recente união da 3G com Warren Buffet para aquisição da Heinz e o ingresso da Vigor no capital da Itambé para reequilibra-la são exemplos públicos disso. A prática não está errada, desde que se complemente a avaliação do potencial sócio com relação aos seus objetivos, interesses, valores, visão de governança corporativa e modelo de gestão. Apenas dessa forma poderemos ter afinidade de velocidade e tempo, de postura de negócios, de tratamento das partes relacionadas, de expectativa / necessidade de retorno financeiro, de posicionamento perante um mundo mutante.

Paralelamente, para adequada regulação da relação societária e, portanto, como prevenção contra potenciais conflitos e desacordos futuros, também é altamente recomendável a formalização de um "acordo de acionistas", instrumento pelo qual se registra tudo o que for considerado relevante entre os sócios, sendo imprescindível, pelo menos, a política de distribuição X retenção de resultados, a política de ingresso e saída do quadro funcional de pessoas ligadas aos sócios, as regras para saída de sócios atuais e entrada de novos, a estrutura e regras de governança e gestão. Como na medicina, prevenir é melhor do que remediar, até porque a partir de certo ponto não há mais remédio.

Seguir esse receituário, entretanto, não é garantia de sucesso. Toda sociedade é, no final, entre pessoas ou pelo menos representada por pessoas, o que nos coloca, inexoravelmente, diante de considerações de qualificação, perfil e comportamento. A isto se soma o fato de objetivos, interesses, capacidade financeira e modelos de gestão serem questões mutáveis ao longo do tempo, podendo, portanto, tornar desinteressante ou mesmo impossível a manutenção da relação, o que acabará por minar a sociedade. Por isso, é imprescindível que no acordo de acionistas haja válvula de saída para os sócios insatisfeitos, para o bem de todos, pois o final de uma sociedade em litígio é a morte. Mas, novamente, formalizar essa prevenção não nos garante a paz celestial, como nos mostram exemplos correntes das dissintonias entre Odebrecht X Gradin ou Casino X Abílio Diniz.

 

Vemos que cultivar a relação societária se assemelha às plantas frutíferas: é preciso escolher bem as sementes, plantar na hora certa, regar, adubar e podar, para depois colher os frutos. Mas, mesmo fazendo isso, algumas plantas morrerão.

 

Telmo Schoeler

Leading Partner da

STRATEGOS - Strategy & Management

03/03/2013

 

A IMAGEM E O PRODUTO DOS AUDITORES


Há pouco tempo, o relatório de Anton Valukas, administrador nomeado pelo juiz do tribunal de falências, sobre a maior falência na história americana - a do Lehman Brothers - propagou ondas de choque na fraternidade dos contadores e dos auditores em função de suas pesadas críticas a uma das quatro grandes empresas internacionais de auditoria. Na crise de 2008, riscos enormes atrelados a errôneas práticas envolvendo derivativos e que literalmente aniquilaram diversas empresas locais passaram ao largo de constatações e alertas por parte dos auditores externos. Na última semana, a comunidade econômica brasileira foi surpreendida com um rombo de R$ 2.5 Bi no Banco Panamericano, sem que o mesmo tivesse sido identificado ou causado ressalvas de nenhuma de 3 grandes empresas de auditoria que de alguma forma se envolveram na análise de seus demonstrativos financeiros e contábeis.

Infelizmente, ratifica-se a opinião partilhada por muitos que como nós, nas suas atividades, dependem do resultado dos serviços dos auditores: a de que estes, ao invés de dar explicações, deveriam fazer uma reflexão profunda a respeito da essência e natureza dos seus serviços e produto.

Bem sabemos que os bons e reconhecidos auditores possuem rígidas regras de conduta, de normas, de regras, de procedimentos e são bem intencionados e sérios. Então, por que empresas com demonstrativos recém auditados e certificados quebram ou precisam ser salvas por capitalizações multi-bilionárias, trazendo a público fatos e riscos graves que passaram despercebidos? Respostas: porque os pareceres se escondem atrás de amostragem, uma porta sempre aberta para explicar a razão de a raposa conseguir entrar no galinheiro; porque atestam que os demonstrativos estão feitos seguindo os procedimentos contábeis geralmente aceitos, quando não é isso que queremos saber; porque os fraudadores são mais espertos, malandros e preparados do que os trainees e juniores que fazem grande parte do trabalho de coleta de informações.

O que nós, na condição de empresários, gestores, financiadores ou investidores - mas sempre usuários e dependentes dos pareceres dos auditores - queremos e precisamos, é de uma simples e direta declaração de que os demonstrativos financeiros e econômicos retratam fielmente a situação e realidade da empresa e de seus riscos. Ponto.

Da forma como está, permaneceremos na ilusão de que a contratação e presença de auditores externos colaboram com a transparência e prestação de contas, dois dos imprescindíveis princípios que balizam a Governança Corporativa.

Reflexão autocrítica e desapaixonada, foco na verdadeira demanda dos clientes, redirecionamento de seu produto, reengenharia dos seus processos e foco na essência e natureza dos pareceres em vez de na sua forma é o que se impõe internacionalmente à atividade de auditoria. O mundo mudou e muda constantemente, com usuários cada vez mais exigentes. Se os auditores não fizerem o mesmo, alguém desenvolverá algo ou um processo que os substitua. Assim como no telefone a magneto e manivela, é a lei de Darwin aplicada aos negócios.

Telmo Schoeler

Leading Partner da

STRATEGOS - Strategy & Management


ESTRATÉGIA E POSTURA EMPRESARIAL NO CENÁRIO DE CRISE


1 -  Conscientize-se de que os fatos são mais importantes do que suas opiniões ou expectativas. Não seja otimista - o que é lúdico - nem pessimista - o que é derrotista. Seja apenas realista.

2 - Tenha, ligue e dê atenção aos detectores de crise. Não despreze os sinais de alerta.

3 - Entenda que o cenário é dinâmico, mutante, desestabilizador, disruptivo, que o passado não voltará e que o futuro será, nesse sentido, pior, embora promissor.

4 - Reconheça que alguém pode ter 100% do capital, mas ninguém tem 100% da informação nem 100% da capacidade - na qual se inclui gestão como ciência, pois já não basta boa intenção, intuição, dedicação nem torcida.

5 - Antes que seja tarde, aceite e implante mudanças na gestão e no seu modelo de gestão, o que só será possível seguindo a "equação de Strategos = HO + CE + VM + DF", i.e., se você tiver "a Humildade de Ouvir, a Capacidade de Entender, a Vontade de Mudar e a Determinação de ir até o Fim".

6 - Não tente mudar sozinho. Busque ajuda capacitada para diagnosticar as fraquezas e problemas, desenhar as soluções e implementá-las, dentro de uma estratégia adequada.

7 - Considere fortemente a liderança de um gestor interino para a reestruturação e as mudanças: só ele terá a isenção para agir e romper paradigmas movido por uma missão e não pela conveniência política de uma carreira.

8 - Esqueça seu umbigo, olhe pela janela e avalie a concorrência e o mercado. Como ensina o processo de Beyond Budgeting, é deles que você tem que ganhar, não das metas / orçamento por você estabelecido.

9 - Implante ou ajuste sua estrutura de Governança Corporativa, não apenas na teoria e forma, mas sim na prática e conteúdo. Isto requer acionistas conscientes e preparados, um Conselho capaz, crítico e criativo, uma auditoria eficiente e uma diretoria executiva apta e qualificada para o mundo moderno.

10 - Em síntese, diante da crise, fora seus valores e princípios, tudo terá que mudar, pois se você continuar fazendo as mesmas coisas e seguir os mesmos caminhos, chegará sempre ao mesmo lugar ..... e o mundo não estará mais no mesmo lugar.  Só os capacitados e de mente aberta conseguem enxergar o futuro e o novo.

Duas mensagens:

"Daqui para frente só existirão os ágeis e os mortos" (Tom Peters)

"Os analfabetos do século XXI não serão os que não souberem ler e escrever, mas os que não souberem aprender, desaprender e reaprender" (Alvin Tofler).

 

Telmo Schoeler

Fundador e Leading Partner

STRATEGOS Consultoria Empresarial Ltda

ORCHESTRA Soluções Empresariais

KODAK: LIÇÕES DE ABISMO


Dedicado há várias décadas à tarefa de auxiliar empresas nos seus anseios de desenvolvimento, reestruturação ou mesmo recuperação, confesso que não pude deixar de meditar sobre a derrocada da Kodak e, especialmente, sobre suas causas. Talvez para os mais jovens, o virtual desaparecimento dessa empresa pouco signifique, mas para a geração acima dos 30 a Kodak foi tudo no registro de nascimentos, casamentos, viagens, comemorações, festas…sem falar nos filmes que a indústria cinematográfica nos propiciava.

Muitos se perguntam como é possível que um titã de 131 anos, praticamente monopolista no seu mercado, literalmente dominando o mundo da fotografia, com sua marca mundialmente reconhecida, faturando muitos bilhões de dólares por ano, chegando a empregar mais de 30.000 pessoas, tendo atingido um lucro recorde de US$ 2.5 Bilhões em 1999, sendo um dos baluartes e compondo o índice da NYSE, com suas ações cotadas a US$ 90 cada, chega aos dias de hoje, apenas 14 anos depois, numa situação de falência onde ativos de US$ 5.1 Bi não cobrem os passivos de US$ 6.75 Bi, com as ações cotadas a US$ 0.50 cada, onde poucos empregados restantes disputam seu espólio, e ninguém, fora alguns dos credores, está disposto a lhe emprestar um centavo.

Ensinamento número um: não importa o que a empresa foi nem o que é, mas apenas o que será. Dito de outra forma, o mundo moderno, com sua dramática velocidade e imposição de mudanças, requer que as organizações, permanentemente, se questionem sobre adequação de sua estrutura, produtos, pessoas, capitalização, tecnologia, etc em relação ao futuro. Fazendo isso, de forma analiticamente adequada e com consequentes decisões e ações de ajuste, teremos companhias que sobrevivem a esses tempos de turbulência. Este foi, indiscutivelmente, o primeiro erro da Kodak, ou melhor, de seus gestores e responsáveis por sua estratégia e direção, pois não são as companhias que erram. Não se pode nem dizer que lhes faltou esforço para melhorar produtos e pesquisar e desenvolver novas tecnologias, pois a empresa sempre foi um ícone nesse sentido, com dezenas de patentes registradas, sem esquecer que foi quem descobriu em primeira instância o processo digital. Também não faltou capacidade analítica estratégica, uma vez que enxergaram a potencialidade desse novo processo. A falha residiu em dois aspectos: primeiro, em que não tiveram a capacidade de avaliar a profundidade e extensão da mudança que estava por vir e, segundo, que lhes faltou a coragem de ajustar a companhia a esse novo cenário.

Isto nos remete ao ensinamento numero dois: diante da consciência de um cenário adverso não tenha dúvidas de implementar as ações corretivas em toda a sua extensão, pois, por mais dolorosas que possam parecer, serão melhores do que a morte. Ocorre que este aspecto requer dois fatores que faltaram ou pelo menos foram negligenciados: há que ter um plano macro que sirva de balizador a todas as ações e esta empreitada deverá ser conduzida por alguém muito qualificado, capacitado e inovador, sem estar preso aos grilhões do passado. Falharam nos dois sentidos: houve ações erráticas, com idas e vindas, tentativas e erros, mas não houve um plano macro e consistente com adesão obrigatória por todos; trouxeram um presidente com experiência no ramo mas, certamente, sem o perfil de mudança, não sendo surpresa que tentou implantar o modelo HP, de onde vinha. O desafio requeria muito mais do que isto.

Os sinais dos tempos apontavam para um novo modelo de negócio e de operação. A concorrência já não estava apenas nos adversários tradicionais e previsíveis. O golpe de misericórdia veio com a elevação de boa parte dos telefones celulares à categoria de câmaras de alta definição, sem necessidade de reprodução física de fotos e imagens. Referimo-nos aqui ao ensinamento número três: quando a mudança que se impõe é muito dramática, numa visão de reencarnação, você terá que "matar" o negócio e modelo atual, cometendo o "suicídio" empresarial para renascer, pois sua alternativa será apenas a inexorável morte lenta e gradual. Por tudo que se observou, os decisores e gestores optaram pela morte lenta. Ao contrário do que fez a concorrente Fugifilm, que mais do que uma simples transição da fotografia analógica para a digital usou seus conhecimentos de química para fins mais amplos como remédios e telas de cristal líquido, além de enveredar também para os cosméticos, movimento esse que ceifou empregos, fábricas e sentimentos de glória no passado, mas teve um rescaldo altamente positivo.

Como dinheiro não aguenta desaforo, o final de uma série de decisões mal tomadas na Kodak só poderia ter sido o que foi. O que me pergunto é: onde estavam os acionistas que não enxergaram nada disso nas assembléias e nem interviram nos Conselhos de Administração? Onde estavam os Conselheiros que foram incapazes de dar um novo balizamento à companhia? Onde estavam os Diretores que foram incapazes de perceber o calor do mercado e sugerir mudanças? Onde estavam os cuidados dos entes da Governança Corporativa diante de tamanha perda de valor? Quando vejo declarações de algumas dessas personalidades se dizendo "surpresos" com o que aconteceu, só posso concluir que não sabiam de nada.... e nem deveriam estar lá.

Companhias são que nem aviões: em 99% dos casos não caem, mas são derrubados.

Telmo Schoeler

Leading Partner da

STRATEGOS - Strategy & Management

01/05/2012

O DESAFIO DO AFFECTIO SOCIETATIS NA EMPRESA FAMILIAR


Continuamente nos questionamos "por que sendo as organizações de controle familiar a ampla maioria das empresas no mundo, poucas conseguem ultrapassar a 2ª geração e raríssimas sobrevivem à 3ª ?". Vários são os fatores, com destaque para o desaparecimento do "affectio societatis", em decorrência da sucessão de capital inexoravelmente imposta pelo limiar da vida. A percepção disso fica fácil diante do fato de que pelo menos 4 afinidades se impõe entre os sócios de uma sociedade de sucesso:

1 - Objetivos comuns. Nenhuma empresa sobrevive diante de acionistas que se dividem entre crescer e ficar como está, permanecer no Brasil e internacionalizar-se, viver com resultados distribuídos e capitalizá-los para o futuro, manter o controle acionário e manter o sucesso, ainda que partilhado. 2 - Valores. Analogamente, divergências entre valores éticos, de transparência, de equidade, de legalidade, de respeito a direitos das partes, etc., tornam a convivência impossível. 3 - Capacidade financeira. A dinâmica do mundo moderno impõe crescimento, avanço tecnológico, pesquisa, treinamento, comunicação, etc, o que requer aporte de recursos próprios diante das limitações de uso de crédito impostas pela crescente competição de preços - e, portanto, de custos - num mundo sem fronteiras. Por isso, desbalanceamento de capacidade financeira entre sócios acabará por inviabilizar a empresa e a sociedade. 4 - Visão de Governança e Modelo de Gestão. A morte empresarial também poderá vir pela falta de separação entre propriedade e gestão, com as decorrentes e imperiosas práticas de meritocracia em lugar da antiguidade, de performance ao invés da fidelidade, do comprometimento em vez da submissão, da cadeia de valor em substituição à individualidade, do capacitado colegiado analítico-decisório em lugar da ditatorial e individual responsabilidade, pela capacitação e competência e não pela hereditariedade de gestão.

Se estas sintonias são vitais, é fácil entender a natural tendência à fragilização ou desaparecimento do "affectio societatis" nas empresas de controle familiar. As inexoráveis sucessão e diluição de capital imposta às sucessivas gerações tornarão os acionistas mais distantes, com objetivos diversos, valores difusos, capacidades financeiras distintas e visões de gestão e governança díspares. O vírus mortal da dissintonia, geneticamente presente nas organizações familiares, apenas ficará inativo por concretas e proativas ações preventivas que passam por acordos e regramentos formais das relações, educação e treinamento nos níveis familiar, societário e executivo, promoção e conscientização da harmonia como condição para a manutenção de uma propriedade coletiva. Fazendo uma comparação com a medicina, este vírus é letal e se manifestará, inexoravelmente, pela sucessão de capital que também é certa, salvo com medicação e tratamento preventivo, permanente e correto. O desleixo e alienação em relação a isso ou a automedicação, por questões culturais ou de pretensa (e burra) economia são as causas da generalizada alta taxa de mortalidade dessas empresas.

 

O que sustenta um negócio é a união dos sócios, a sociedade. Quando a família inviabiliza essa sociedade, a melhor solução é o divórcio - a dissolução societária - dando a cada um a oportunidade de tocar e refazer a sua vida. Vender será infinitamente melhor do que a convivência com litígio, cujo epílogo será, no mínimo, a perda de patrimônio e, no mais provável, a perda de tudo. De nada vale ser sucessor do insucesso.

 

Telmo Schoeler

Leading Partner da

STRATEGOS - Strategy & Management

23/02/2013

RECUPERAÇÃO E TURNAROUND DO ESTADO

 

 

Telmo Schoeler

Jornal do Comercio - Coluna Opinião

19/10/2015


 

O que é que a Grécia, a Argentina e o Brasil têm em comum? Certamente não é o tamanho, idade, etnia, língua, clima, culinária, nem a música. O que os torna trigêmeos idênticos é sua univitelina condição de organismos com performance negativa, saúde debilitada, horroroso projeto macroeconômico e político e péssima administração pública. Enquanto a Grécia pede, de novo, mais dinheiro e prazo para pagar suas dívidas, a Argentina continua enganando a torcida com discursos e ações evasivas e inócuas e o Brasil vai derretendo com performance generalizadamente trágica, como nunca antes se viu na história deste país. Todos agem como se a responsabilidade por suas dificuldades não fosse de suas próprias estruturas, políticos, governantes, práticas de gestão e governança pública e, óbvio, dos hábitos e posturas do povo que os elegeu. Alegadamente a culpa é de terceiros e o inimigo é externo.

Como atuante de longa data em reestruturação e recuperação de empresas, a esses países eu faço as duas perguntas básicas: quem terá a capacidade, tecnicidade e isenção para desenhar o plano de recuperação capaz de reverter o quadro? Quem terá a coragem, o perfil e o poder para tomar as ações corretivas tecnicamente recomendadas desse plano? Em síntese, qual é o plano e quem será o líder do "turnaround"? A profundidade destas perguntas decorre da natureza conceitual dos processos de recuperação. Eles requerem uma sequência lógica de diagnóstico dos problemas, identificação de suas causas, entendimento da relação de causa-e-efeito, desenho da estratégia e ações corretivas e, em sequência, implementação das mesmas. A eficiência e eficácia disso passa por isenção e capacidade analítica e decisória, interesse no bem comum, capacidade e habilidade executiva, além de determinação para levar o processo até o fim, enfrentando oposições e desconfortos, decorrentes de inexoráveis mudanças, quebra de paradigmas, rompimentos com o passado e até revisão de direitos adquiridos.

A prática nas organizações, respaldada pela teoria, mostra que isso é impossível de ser liderado pelos "Conselheiros" e "Diretores" vigentes, pois eles são parte e causa do problema. Um "turnaround" só pode ser feito por quem é movido pelo desafio da "missão", ou seja, por um gestor interino cuja gloria e objetivo é o sucesso do processo em sí e não a carreira executiva na companhia. Um carreirista, ainda que dentro da técnica, sempre agirá politicamente para ser reeleito na próxima "assembleia", o que lhe tira a objetividade e isenção que a "missão" requer.

O processo requer que se altere o "Conselho" e a "diretoria executiva", a começar pelo presidente. Só assim é possível trocar hábitos, procedimentos, culturas e caminhos, única forma de se atingir resultados diversos daqueles que nos levaram à crise. O cardápio não é fazer omelete, mas sim ovos com bacon, algo muito mais profundo, radical e desestruturador, pois além do envolvimento da galinha exige o definitivo e irreversível comprometimento do porco.

Aqueles que insistem na tecla de que o Estado é uma coisa - com foco no "bem estar social" - e a organização privada outra - pela visão de "lucro" - estão redondamente enganados. Toda a nação é uma empresa que tem fluxo de caixa, só sobrevive se este for positivo, precisa ser administrada e obedecer aos princípios de Governança Corporativa. Isto é, Transparência + Equidade + Prestação de Contas + Responsabilidade Corporativa. Cada uma tem "Acionistas" (eleitores), "Conselho" (Congresso), "executivos" (Poder Executivo), "auditoria" (Tribunal de Contas) e "Conselho Fiscal" (MP / STF).

As nações em pauta são o oposto disso. O tamanho do Estado não cabe no PIB, ou, para os leigos, o volume dos gastos da madame é maior do que o salário do marido, e não adianta ela querer pagar com cartão de crédito, pois a fonte da receita dele se esgotou. Cabe a pergunta se esses países querem ser como a Chrysler, a IBM, GM, Krupp, Gradiente, Coréia do Sul, Alemanha, que passaram por transformações radicais que as salvaram, recuperaram e desenvolveram, ou como a Olivetti, a Kodak, o Grupo Matarazzo, a Varig que apesar de uma vez poderosas, desapareceram por miopia gerencial e imobilismo, eivados de irrealismo por foco no passado, posições e direitos adquiridos.

O que determina de que lado do Muro de Berlim queremos estar é a vontade e determinação dos "acionistas" de impor mudanças no "Conselho", na estratégia, na "diretoria executiva" - a começar pelo "presidente". O turnaround passa por mudanças no negócio, no modelo de gestão, nos ativos e propriedades (empresas públicas), nos direitos, obrigações e responsabilidades de acionistas e executantes. Por isso, faltam nesses países resposta para aquelas duas perguntas básicas. Consigo me lembrar de dois nomes, que não estão mais na ativa - Roberto Campos e Margareth Tatcher - e de dois que estão empregados e indisponíveis, Angela Merkel e o Papa Francisco.


ENSINAMENTOS DA MODERNA GOVERNANÇA ALEMÃ

 


Tendo participado recentemente de mais uma Jornada Técnica Internacional do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), desta vez para estudar e entender a governança corporativa e gestão na Alemanha, impõe-se registrar fatos e ensinamentos que explicam porque este país tem a pujança e liderança empresarial que encanta o mundo.

 

 

Telmo Schoeler

Revista RI - nº 196

Set 2015


 

Encontros, apresentações e debates com advogados, auditores, consultores, sindicalistas, membros de Conselho, acionistas, herdeiros e executivos, além de visitas e contatos com empresas abertas, fechadas, familiares, estatais, cooperativas, etc... nos permitiram uma visão clara e panorâmica de sua realidade.


O mundo empresarial alemão engloba cerca de 3 milhões de empresas, o que surpreende num país de 80 milhões de habitantes em 357 mil km2, área 7% menor do que a soma de RS e SC. Em torno de 14 mil são sociedades por ações ("Aktiengesellschaft" = A.G.), das quais cerca de 4 mil são consideradas "grandes", por terem mais de 500 funcionários. Destas, apenas 700 são abertas e negociadas em Bolsa. Depois, vem um grupo de cerca de 700 mil companhias de responsabilidade limitada ("Gesellschaft mit Beschränkter Hoftung": Gmbh), geralmente médias ou mesmo grandes. Finalmente existem mais de 2 milhões de micro e pequenas empresas, essencialmente familiares, formadas por associação de capital de duas ou poucas pessoas ("Personengesellschaft"), nas quais pelo menos um sócio é pessoalmente responsável - com todo seu patrimônio - por tudo que acontece na companhia. Estas últimas, embora pequenas e locais, representam a base da estrutura empresarial alemã, pois abastecem as "Gmbh"s, que por sua vez suprem as poderosas "A.G."s.


A estrutura de Governança dessas empresas tem enfoques e práticas profundamente distintas do modelo anglo-americano no qual o Brasil se inspira, das quais se destacam:


A) O sistema de "Conselho" é bi-cameral, existindo um "Conselho de Supervisão" ("Aufsichstsrat" / "Supervisory Board") e um "Conselho de Gestão" ("Vorstand" / "Management Board").

B) O de "Supervisão" tem alguma semelhança com o habitual "Conselho de Administração" - é eleito pelos acionistas, indica a auditoria externa, elege os diretores executivos membros do "Conselho de Gestão", valida a estratégia e confere a performance do Conselho de Gestão - mas na realidade se posiciona muito mais como o brasileiro "Conselho Fiscal", com a função de verificar e zelar por boa atitude, legalidade, ações desse Conselho de Gestão no interesse de todos os acionistas.

C) O "Conselho de Supervisão" tem menos ingerência e orientação à diretoria executiva ("Conselho de Gestão") do que estamos habituados e se reúne em torno de quatro vezes ao ano. Mas inclui em sua estrutura "comitês" (auditoria, finanças, pessoas, estratégia etc), dos quais só participam "conselheiros", os quais se reúnem com frequência geralmente mensal para monitoramento, fiscalização e supervisão desses temas executivos.

D) O "Conselho de Gestão" é liderado por um CEO, cuja atuação é focada na busca do consenso entre seus liderados diretores. Apenas na impossibilidade disso, valerá seu voto de desempate ou sua determinação, sendo esta uma das bases da lógica gerencial alemã.

 

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E) Nas sociedades por ações existe a imposição legal de participação de representantes dos funcionários no "Conselho de Supervisão", em percentual crescente proporcional ao tamanho das empresas, chegando a 50% nas com mais de 2 mil funcionários. Aqui também prevalece a lógica da busca do consenso, reservando-se a eventual definição deliberativa ao Presidente do Conselho ("Chairman"). Cabe registrar que diante da dimensão quantitativa dos três tipos de sociedades antes descrita, o número de casos de participação de funcionários nos Conselhos de Supervisão não é significativo.


Entretanto, as maiores distinções entre o modelo germânico e aquele ao qual estamos acostumados residem em aspectos e considerações comportamentais e de valores, dentre as quais merecem registro:


1) Enquanto a estrutura de governança anglo-americana é focada especialmente no resultado para os acionistas, o modelo alemão leva em consideração o benefício e satisfação de todas as partes relacionadas ("stakeholders"), i.e., funcionários, fornecedores, clientes, credores, acionistas e a comunidade / Estado, com a visão clara de que se todos estiverem satisfeitos a empresa será um sucesso e os acionistas muito beneficiados. Esta responsabilidade corporativa é parte da estratégia da organização.

 

2) As consequências desse enfoque holístico são extraordinárias:


a) Uma visão de longo prazo, sem as pressões de resultados mensais ou trimestrais;

b) A prática de uma estrutura financeira menos alavancada e arriscada, pois séculos de história mostraram que é preciso estar precavido para guerras devastadoras;

c) Acionistas - inclusive e especialmente os familiares - muito mais próximos, atentos, participantes e vigilantes no Conselho de Supervisão;

d) As empresas familiares se vendo e posicionando como dinastias, ou seja, como detentoras de um patrimônio familiar a ser preservado e desenvolvido para benefício de gerações futuras dentro de uma visão coletiva de família.

e) O corolário disso é a visão de mundo, a inovação, a modernidade, o planejamento, a preparação e qualificação dos herdeiros para a supervisão dos negócios com uma postura de "sócios profissionais", a formal transmissão e preservação de valores e princípios, a criação de estruturas societárias e de governança que protejam contra conflitos e preservem o patrimônio.


Tudo isso nos faz entender porque o mercado de capitais alemão é restrito e poucas empresas sejam de capital aberto: a pulverização de capital e a entrada de investidores externos certamente trariam reflexos desinteressantes para as prevalecentes considerações de timing financeiro, valores, visões, expectativas e objetivos corporativos. Até se encontrarão aberturas, joint ventures ou associações em subsidiárias, mas não nas holdings e controladoras com foco dinástico de gerações. A preservação e expansão das empresas é baseada na geração interna de resultados e em ponderados apoios creditícios providos a taxas viáveis decorrentes de um país estável, organizado e regulado, sustentado por um sistema financeiro compatível com esse cenário, inclusive com uma poderosíssima máquina de cooperativas de crédito.


Os alemães são um livro aberto e não escondem nada de seu sistema. Seria maravilhoso, mas é difícil copiá-los, pois seus fundamentos residem em qualificada educação para todos, valorização do trabalho, empreendedorismo, espírito coletivo e busca de consenso - tanto no âmbito societário, quanto gerencial ou mesmo público - respeito irrestrito às leis, visão dinástica e de longo prazo, planejamento, foco em valorização patrimonial, tudo conduzido com cuidadoso conservadorismo financeiro aprendido ao longo de séculos de guerras, privações, perdas e sofrimento. A síntese da Alemanha e da própria Governança Corporativa lá praticada é: resultado, como objetivo; gerações, como perspectiva; o coletivo, como referência e a lei, como base. Imbatível! RI

 

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NOSSA GOVERNANÇA ANDA A MEIO CAMINHO

 


Ainda prevalece no Brasil a gestão focada no interesse do acionista.

 

 

Telmo Schoeler

Revista Amanhã

Ago 2015

 

 

 

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É notório que nos tempos mais recentes a governança corporativa vem avançando no Brasil. Isso decorre de diversos fatores que vão desde a natural evolução pela formação profissional de novas gerações, até a osmose e inspiração tanto em casos bem-sucedidos quanto em tragédias de gestão, a imposição por crises que desestruturam o passado e, indubitavelmente, também o trabalho de formação, pregação, conscientização e regulação sendo feito nos últimos 20 anos pelo IBGC.

Entretanto, quando se compara nosso estágio com a boa prática dos países escandinavos e, especialmente, das empresas alemãs - públicas e privadas - nota-se que o país ainda está muito distante do que é necessário para assegurar verdadeiramente a sustentabilidade econômica das suas organizações. Alguns aspectos ratificam isso.

Ainda se encontra inúmeros casos de acúmulo de posições executivas com as de Conselho, além de muita resistência ao abandono dessa prática que é um erro conceitual, pois é insano alguém dar ordens, supervisionar e cobrar a si mesmo.

Há um largo uso de Governança Corporativa como uma mera questão de marketing, quase como se fosse um jogo para cumprir tabela. Nesses casos, de fato, o Conselho não atua como deve, a Diretoria não tem a qualificação e não responde ao que deveria, a contabilidade e a auditoria não têm a precisão e importância cabível e a transparência é um discurso de ficção. Mais ou menos como a certificação de "Qualidade" que nos seus primórdios foi um processo irreal implantado "para ISO" e não "para uso", ou seja, com a forma sendo mais importante do que o conteúdo, a estrutura e formalidade mais relevante do que a realidade.

A preocupação com a forma também transparece no assunto "compliance", onde a lógica local prega, olha e exige regras e detalhes definidos para o que significa "conformidade", quando na verdade, como na Alemanha, nada precisaria estar escrito, mas apenas cumprido. Acordos de acionistas, estatutos, regulamento do condomínio, leis, a Constituição etc, são regras vigentes e simplesmente devem ser cumpridas, sem adjetivos, condicionantes ou relatividade.

Aqui, assim como no mercado anglo americano onde nossa gestão financeira se inspira, é usual a míope visão de performance e resultados de curto prazo, com comparações mensais e trimestrais, havendo pouco ou mesmo nenhum olhar estratégico de longo prazo, dimensão que, nas empresas familiares bem sucedidas e longevas, não deve ser medida em semestres, nem em anos, mas sim em gerações e, nas não familiares, em décadas.  Esse errôneo foco imediatista decorre, entre outros fatores, da própria e normal ausência de concretas definições de objetivos de longo prazo, que impedem a adequada visão estratégica e, por consequência, condizente ação tática. Falta alinhamento societário - estratégico - operacional.

Aqui, ainda não é clara a percepção de que ser "conselheiro" é uma profissão, com exigências de capacidade, qualificação e perfil. Por essa lacuna, a indicação é muito baseada em amizade, parentesco, afinidade, conveniência ou ligações políticas, daí decorrendo um razoável despreparo analítico-decisório.

Ainda prevalece no Brasil a lógica empresarial de gestão e cobrança focada no interesse do acionista, que objetiva maximização de resultados, dividendos e valor patrimonial. A do moderno capitalismo inclusivo requer uma visão holística, onde o sucesso e perenidade da empresa decorrem do atendimento e satisfação integrado e equilibrado de todas as partes relacionadas - stakeholders - ou seja, fornecedores, funcionários, clientes e acionistas. Se a empresa for boa, desejada e valorizada pelos três primeiros, será um sucesso para seus sócios.

*Sócio diretor da Strategos Consultoria Empresarial e da Orchestra - Soluções Empresariais.

 

 

O PROBLEMA DA PETROBRÁS VAI MUITO ALÉM DA CORRUPÇÃO

 


Telmo Schoeler

06/05/2015

Brasil Econômico

 

 


O anúncio dos resultados auditados da Petrobrás foi comemorado pelo mercado e aplaudido até por analistas de exterior por uma simples razão: os números auditados traziam a admissão de que R$ 6,2 bilhões foram desviados por esquemas de corrupção. A interpretação é de que a companhia adotou - e supostamente continuará a fazê-lo - alguma transparência. Mesmo essa crença, cuja existência demanda boa dose de ingenuidade e pureza de espirito, não é suficiente para que a companhia goze de credibilidade.

Corrupção acontece em empresas públicas e privadas e deve ser combatida em qualquer dessas esferas. No caso da Petrobrás, reconhecer esses erros não bastará para lhe dar credibilidade. A raiz do problema da companhia é o seu uso como braço político-partidário e instrumento de politica governamental e, concomitantemente, sua condição de empresa de capital aberto.

A resultante das motivações partidárias e governamentais é a falta de adequada governança e do seguimento de seus internacionais princípios. Vejamos: o acionista majoritário não informa, respeita nem leva em consideração os minoritários (falta de transparência e equidade); os demonstrativos financeiros não retratam a verdadeira e crua realidade (falta de prestação de contas); e as decisões estratégicas e societárias não são feitas dentro da ótica de responsabilidade corporativa.

Nem poderia ser diferente, na medida em que a principal lógica para indicação de membros de conselho e para eleições de diretores é o interesse político, o acerto partidário, a conveniência eleitoral. Tudo longe da normalidade empresarial que é qualificação, formação, experiência e perfil para os cargos.

As discussões e explicações atuais não abordam o que é mais importante. O problema da Petrobrás é, sempre foi e será a falta de foco societário, o desprezo à visão capitalista de retorno de capital e de valorização patrimonial, a falta de governança corporativa. Por isso, é inconsequente e ilusionista seu presidente, Aldemir Bendine, falar que é preciso separar a "antiga" Petrobrás da "nova", que emerge agora depois dos balanços ajustado e publicados.

"Nova" apenas será quando houver a coragem de encarar o problema-raiz e resolvê-lo, o que só ocorrerá quando o governo tomar a deliberação da abrir mão do controle acionário e efetivamente privatizar a companhia ou, então, fazer uma oferta pública a todos os minoritários e fechar o capital. Imaginar que as coisas vão mudar na atual situação de indefinição sobre servir aos acionistas ou ao governo / partidos é infantil, irrealista ou mal-intencionado.

Os sucessivos governos e partidos não tiveram coragem nem vontade para enfrentar esse imprescindível dilema estratégico, por conta dos seus alegados custos políticos.

 

Enquanto isso, cidadãos e investidores cordeiramente pagam os custos financeiros e econômicos deste erro de modelo - que alcançam dezenas ou centenas de vezes os R$ 6.2 bi da corrupção - até o dia que a realidade e a causa-raiz seja encarada. Só aí haverá o pretenso acesso ou eventual volta da companhia á credibilidade. Isto não depende de seu quadro técnico, que é ótimo, capacitado e reconhecido, mas sim de sua cúpula decisória e diretiva que é apenas politica e com despreparo gerencial, para desgraça e infelicidade geral da nação.

 

PRESIDÊNCIA E GOVERNANÇA: LÓGICA X REALIDADE


 

A lógica da moderna Governança é decorrente da complexidade, velocidade, instabilidade, mudança, interconectividade, direitos e demais características da vida e mundo atual. No topo da pirâmide de comando estão os Acionistas, aos quais cabe determinar objetivos de longo prazo - resultados, tamanho, valor - e valores que guiam a sociedade que lhes pertence. Também têm a atribuição e responsabilidade de escolher e eleger um Conselho de Administração encarregado de aprovar a estratégia, estabelecer objetivos e metas de mais curto prazo, bem como normas e princípios a serem observados na gestão, com executivos a serem por ele escolhidos, eleitos, exonerados, controlados e avaliados. À Diretoria Executiva cabe executar com eficiência e eficácia a estratégia estabelecida para atingimento dos objetivos, ambos definidos nos níveis superiores de Governança. Duas outras figuras completam a Governança: a Auditoria Externa independente, escolhida e subordinada ao Conselho ou, preferentemente, à própria assembleia de acionistas e o Conselho Fiscal, eleito pelos acionistas, para assegurar que todas as ações estejam no interesse de TODOS os acionistas, não apenas dos majoritários. Cada um desses cinco entes de Governança tem "DOR", ou seja, direitos, obrigações e responsabilidades, o que exige que os seus 4 princípios internacionais - transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa - sejam efetivamente praticados, isto só sendo possível com ética e compliance (cumprimento de leis e regras, em lato senso). Simples assim. Cristalino.


Em contraponto, vamos olhar para uma realidade. Poderíamos analisar casos como o a Varig, Sadia, Grupo X, mas escolhemos a holding "Opções Tupiniquins S.A. - OBTUSA", com mais de 200.000.000 de sócios, a qual é controladora de um grande portfólio que inclui bancos, universidades, petróleo e gás, e muitas outras, a mais famosa sendo a "Teórico Petróleo e Gas S.A.", conhecida como "TEPEGA" (... milhares de minoritários e clientes no contrapé). A cada 4 anos, os acionistas participam de AGO para eleger o presidente executivo da OBTUSA, já que ela não tem conselho de administração. Seus órgãos de fiscalização - Auditoria e Conselho Fiscal - não funcionam, são inócuos, tem membros despreparados para a função ou carentes da necessária autonomia e isenção.


Para completar a desGovernança, grande parcela dos acionistas, alienada de sua "DOR", não se importa com a concentração e exacerbação de poderes nas mãos do presidente executivo por eles eleito, o qual faz o que quer e o que lhe é conveniente, assim como já assistimos em casos como a Enrom, Kodak, GM e outros, onde a figura do CEO se misturou com a do Conselho, tornou a auditoria sua subalterna e passou a incorporar a própria condição de acionista, em nome dos quais até se arvora o direito de falar. Este CEO segue suas próprias ideias, junto com a dos sócios e torcedores do clube que defende com unhas e dentes - digamos, o Corinthians - esquecendo que entre os acionistas existem os simpatizantes do São Paulo, do Cruzeiro, e outros. Planejamento estratégico? nem de longe. Compromisso de gerar valor e resultado? nem pensar, até porque não faz parte da cartilha e dos objetivos de seu clube. A inexistência de metas, controles e cobrança geram absoluta desconsideração para com eficiência e eficácia de ações e recursos. O tamanho da estrutura organizacional, número de diretorias e mesmo de funcionários é totalmente incompatível com as imposições de austeridade da gestão e vida moderna. A carência de recursos financeiros decorrentes de péssima gestão do presidente e sua diretoria é sempre suprida através de chamadas de capital IMPOSTAS aos acionistas. Isto, sem que estes saibam a verdadeira situação de sua empresa, posto ser esta sempre relatada, mascaradamente e de forma ufanista, como excelente e ilha da fantasia.


Sumarizando, a gestão da OBTUSA não segue os básicos e obrigatórios princípios da Governança - Transparência, Equidade, Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa - nem se sente limitada pelas imposições de ética e compliance. Suas controladas, como a TEPEGA, obviamente não poderiam seguir outro caminho. Nesse cenário, como se faz nas empresas de acionistas conscientes, está na hora de os 200.000.000 de acionistas tomarem as ações societárias cabíveis, convocando uma AGE para modificar a estrutura de Governança e escolher novo presidente da companhia.

 

 

Telmo Schoeler - 07/03/2015

Strategos Consultoria Empresarial

Leading Partner

 

TRANSPORTE URBANO SEM MAQUIAGEM

 


Diante do fracasso das tentativas de licitação para renovação das concessões de ônibus em Porto Alegre e Caxias do Sul, similarmente ao cenário em outros pontos do país, quero trazer algumas ponderações. Faço isso com absoluta isenção, não envolvimento, nem interesse de qualquer natureza nessas licitações, quer como proprietário, investidor, credor, fornecedor, concedente, empregador ou empregado. Minha visão é apenas estratégica, de gestão e de viabilidade econômica, levando tão somente em consideração o interesse de quem paga a conta desse imbróglio - o que inclui a todos, inclusive a mim.

O tema transporte urbano é um nó que nenhum governante ou político deste país tem coragem de enfrentar e, muito menos, de explicar didaticamente aos usuários e pagadores de impostos. Fazem simplesmente simpatia e charme com o chapéu alheio anunciando congelamento ou mesmo redução de tarifas para sair bem na foto.  Fingem esquecer que os maiores custos de uma empresa de transporte coletivo urbano são salários e combustíveis, seguidos de pneus. Sem esquecer que a operação requer frota de veículos com compra normalmente financiada, ou seja, com taxas de juros crescentes ditadas e originadas no próprio Governo, um mau gestor em países como o nosso. Ou seja, por deliberação política ou responsabilidade do governo, todos os custos sobem mais que a inflação, mas todos querem que as tarifas não subam. No fundo, governantes sabem que a conta não fecha e que para evitar que as empresas parem ou quebrem, terão que compensar as baixas tarifas com subsídios, uma queda de braço que eles mesmos fazem levar meses ou até anos, com danosos efeitos no fluxo de caixa dos concessionários.  É bom que se diga que esses fatos têm levado empresas a entrar na justiça buscando reajuste de tarifas por "desequilíbrio econômico de contrato". Num país sério, teriam ganho de causa, mas aqui, parafraseando Einstein, tudo é relativo.

Fazer protestos ou ficar feliz com a baixa ou contenção das tarifas é próprio do povo que não enxerga que subsídio é preço de passagem pago através de impostos. Só esta miopia explica porque ainda tem gente pregando passe livre para estudantes, idosos, gestantes.... e daqui a pouco para altos, baixos, gordos, magros...... o público em geral, com "passagem de graça para todos, em nome da igualdade e da cidadania" - bolivariana - o que só seria possível com a estatização do transporte coletivo. Lembro aos lúdicos de que isto 1) não baixaria o CUSTO REAL para o cidadão que apenas pagaria TUDO, indiretamente, através dos impostos e também que 2) esta fórmula só é possível enquanto houver vida individual e privada para ser onerada e expropriada pelo estado (partidos políticos ?).

A incapacidade de atrair interessados para novas concessões de transporte é certamente por inviabilidade econômica das condições de licitação, não por formação de cartel. Se as condições forem adequadas, com certeza haverá interessados. Investir em ônibus, garagem, oficina, pessoas, treinamento, etc, custa dinheiro e ninguém sóbrio e sério fará isso sem clareza de quem vai pagar. Pelo menos no meio empresarial está começando a ficar difícil achar otário de plantão para deixar governante feliz. Como já dizia minha falecida vó, dinheiro não aguenta desaforo. A vida REAL é liberal e capitalista, ainda que os socialistas odeiem isso.

 

 

Telmo Schoeler  -  29/11/2014

 

 

 

 

2015: UM TIRO NO ESCURO


Numa rotina anual, protagonistas da governança empresarial - acionistas, conselheiros e executivos - estão diante do desafio de desenhar estratégias e movimentos táticos para o ano novo. O que o Brasil ativo, empreendedor, operante e real há pouco tempo enxergava era um 2015 muito difícil, mas ponto de partida para um cenário modificado com recuperação do desenvolvimento, do crescimento, dos investimentos, da competitividade, tudo apenas possível a partir de um novo modelo e foco de governo e de gestão pública. Esta visão foi a que depositou votos em Aécio Neves.

O resultado das urnas, dando continuidade ao mandato dos partidos no poder, não permite antever esta necessária mudança de modelo e rumo. A própria previsão do novo (?) governo de um crescimento de 0.8% do PIB, embora pífio em si e em termos relativos a quem é relevante no mundo, é otimista. Os fatos apontam para zero ou menos. Imaginar que as mesmas lideranças que conduziram a "empresa Brasil" ao caos vão conseguir tirá-la daí é tão utópico quanto acreditar que os gestores que levaram uma organização à falência serão capazes de promover o milagre de sua recuperação. Por isso, é de se esperar a continuidade de um modelo estatizante e bolivariano, antagônico e antipático à atividade empresarial e privada, com uma visão antiga e ultrapassada do mundo. Por decorrência deverá haver a manutenção de inchada estrutura do Estado, portanto, sem perspectivas de redução da carga tributária - já das maiores do universo - com todas as ineficiências, distorções e falta de investimentos que oneram o custo Brasil, que impedem nossa competitividade e nos rebaixaram para a 57ª posição mundial de produtividade, com custos 30% maiores do que os países desenvolvidos.

Por isso, nossa capacidade competitiva em exportações continuará em queda, ao lado de um mercado interno cada vez mais restrito pela estagnação econômica, exaustão de renda e impossibilidade de aumentar o endividamento da população. Nada diferente do que já vem o correndo e que é perceptível na performance negativa da indústria automobilística, têxtil, imobiliária, de móveis, motos, varejo..... tudo. O Brasil está derretendo como jamais o vi nos meus 50 anos de vida executiva e consultiva. Realmente, como disse uma certa figura, "nunca antes na história deste país"... estivemos tão generalizadamente mal.

A carência de investimentos públicos (por falta de recursos do governo) e privados (por dúvidas, riscos, falta de perspectivas e desânimo), manterá a oferta de produtos limitada gerando inflação, com os nefastos efeitos de corrosão de renda e obrigação de subir juros. A baixa geração de empregos contribuirá para o aumento da inadimplência - empresarial e pessoal - retroalimentando o ciclo vicioso da estagnação. Um cocktail explosivo, especialmente para as empresas endividadas, o que redundará em aumento das processos de recuperação judicial.

Os otimistas acreditam que a nomeação do trio econômico Levi / Barbosa / Tombini é uma sinalização positiva de mudanças, tanto pela formação acadêmica dos três quanto especialmente pelas ligações e posições já ocupadas pelo primeiro. Os realistas sabem que há de se esperar para ver a autonomia e ouvidos que a presidente dará a eles, lembrando que uma andorinha só - ou mesmo três - não faz verão. A flexibilização das regras de meta fiscal agora patrocinada pelo governo é uma demonstração de que não devemos esperar mudanças nos absurdos de governança que vem sendo praticados. Por isso, as mudanças salvadoras são possíveis (pela teoria do caos), mas improváveis. Quem sabe milagres ocorram, embora os últimos remontem a cerca de 2000 anos e seu autor tenha morrido crucificado. Decisoriamente, só nos resta dar um tiro no escuro e rezar para que tenha os efeitos desejados, porque não podemos parar.

 

Telmo Schoeler - 07/12/2014

 

 

 

 

O VELÓRIO DO CONSELHO


Em 50 anos de vida executiva e consultiva já fui a muitos velórios de amigos, empresários e mesmo empresas. Mas hoje, pelos noticiários e jornais vi um convite para enterro que me surpreendeu pelo impensável, não pelo inesperado: o dos Conselhos de Administração. A causa mortis foi a conclusão do relatório do TCU onde o relator ministro José Jorge isenta de culpa e responsabilidade o Conselho da Petrobrás pelos erros, omissões e prejuízos envolvidos na famigerada operação de compra da refinaria de Pasadena e, na sua sequencia, a determinação do Procurador Geral da República - Rodrigo Janot - de arquivamento da apuração de responsabilidade desse mesmo Conselho.

Se analisarmos a legislação societária e a normatização de funcionamento, deveres e responsabilidades de um moderno e verdadeiro ''Conselho de Administração'' sustentado pelos princípios internacionais de boa Governanca Corporativa, é fácil, cartesiano e inquestionável perceber o absurdo posicionamento do TCU e da PGR. Usar dos argumentos, como fez explicitamente o relator, de que "houve outras intercorrências", de que "os Conselheiros foram induzidos a erro pelos diretores", pois tomaram deliberação com base num "resumo executivo" omisso e falho a eles entregue, sendo, portanto, a responsabilidade imputável "a quem fez o negócio", i.e., os "diretores" os quais "já estão sendo processados", é, no mínimo, demonstração de total desconhecimento dos mecanismos de Governanca Corporativa e, também, de desprezo à inteligência de quem os conhece e ao bolso de quem paga as contas. Estas, no caso específico, todo cidadão brasileiro: alguns na qualidade de prejudicados investidores da Petrobrás e todos na condição de pagadores de impostos que suprem os irresponsáveis cofres do tesouro nacional.

As falhas na argumentação são evidentes, como aliás já foram nos casos Sadia e Aracruz. Primeiro, cabe ao Conselho estabelecer a estratégia da companhia e suas políticas, deliberar sobre atos de relevância estratégica, selecionar e eleger os diretores executivos e acompanhar / avaliar / agir em relação à atuação dessa diretoria. Ou seja, eventuais erros dos diretores não isentam de responsabilidade aqueles que tem o dever de diligencia  e de monitorá-los e comandá-los. Quem "fez" a operação só pode ter sido respaldado pela instancia superior. Segundo, conselheiros experientes e capacitados como alguns dos que estavam envolvidos, jamais decidiriam uma operação de vulto e complexidade da Pasadena sem ler e analisar todo o arcabouço de estudos, contratos e anexos. Por lógica do absurdo, se o decidiram com base apenas num "resumo", foram levianos e irresponsáveis, portanto, culpados.

Como já registrei em outro artigo, "Conselheiro não é para dar conselho", mas sim para orientar empresas, avaliar seus executivos e sua performance e decidir sobre ações e investimentos tendo em mente a perenidade, os resultados e a valorização patrimonial em benefício de todos os acionistas. O evidente objetivo de preservação da Presidente da República e de outras figuras "carimbadas" destrói as bases da Governanca Corporativa e elimina a figura, necessidade e papel do Conselho de Administração. Seria bom que, por coerência jurídica e conveniência de custos a favor dos acionistas, a legislação fosse ajustada, a CVM dispensasse a exigência de Conselho de Administração e o IBGC modificasse o Código de Boas Práticas, eliminando o defunto que jogaram no colo do mercado. Ah,... e como eu tenho publicamente pregado, que se aproveite o momento para vedar que empresas brasileiras públicas e de controle de governo sejam de capital aberto. Nós, investidores, queremos lógica econômica, não política e muito menos partidária.

 

Telmo Schoeler                24/07/2014

 

 

A IRRESPONSABILIDADE PÚBLICA E O OTÁRIO PRIVADO

 

 

TELMO SCHOELER - 13/3/2014


Há 50 anos lido, falo e escrevo sobre o meu dia a dia que é a gestão e transformação de empresas privadas. Hoje, diante da decisão do STF de impor bilionária derrota ao governo obrigando a União a indenizar a Varig (seus credores ou a massa falida que dela resta) em cerca de R$ 3 bilhões, não posso me furtar a falar sobre a irresponsabilidade dos gestores públicos. E, particularmente sobre este tema indenizatório falo como "insider" por ter sido membro externo independente do Conselho de Administração dessa empresa, quando ainda importante e viva e, posteriormente, parte de um grupo de consultores chamado para montar um plano de reestruturação e salvamento da companhia, infelizmente inviabilizado por errôneo e obscuro posicionamento do governo, sobre o que já escrevi na Revista RI nº 169, dez/2012, "Varig, um crime de lesa pátria".

A justiça e o direito à indenização em causa sempre foram para nós inquestionáveis, tanto que seu montante fez parte dos ativos recebíveis de todos os planos de reversão da companhia, desde muito antes da Recuperação Judicial e da Falência. Tentar argumentar a favor do governo de que a indenização não caberia sendo os problemas da empresa especialmente decorrentes de má gestão é errado, pois, um fato não elimina o outro. A gestão e principalmente seu próprio modelo eram notoriamente deficientes, mas a ação de congelamento ou contingenciamento de tarifas colaborou para acelerar a morte do paciente.

O que trago à reflexão é uma consideração sobre a qual o cidadão civil passa normalmente ao largo. Retornando no tempo, já tínhamos um país mal gerido por um presidente chamado José Sarney que decidiu congelar tarifas - entre elas as de passagens aéreas - como parte da tentativa de controlar uma inflação galopante. Como sempre, em vez de olhar para dentro de casa e consertar o que está errado, interferiu na vida privada e empresarial de terceiros para os quais mandou a conta. As razões para não mexer na própria casa, nos gastos, nos descontroles, gorduras, ineficiências, etc, todos sabem: o custo político não era conveniente para ele, Sarney, e seu partido. Agora, diante da condenação de R$ 3 Bilhões é uma falácia dizer que o "Tesouro" vai pagá-la, pois tudo que este tem veio e virá exclusiva, direta ou indiretamente do bolso do cidadão civil, quer através de impostos ou de alguma forma de captação voluntária ou forçada. O "governo" nada cria ou produz: se tem dinheiro ou distribui alguma coisa é porque tiraram da única fonte, os cidadãos civis.

A síntese é de que o governo inventa por conveniência política e o cidadão paga. Se tivéssemos verdadeira cidadania, o correto seria mandar a conta não para o "Tesouro", mas sim para a pessoa física do José Sarney. Se governantes fossem responsabilizados e condenados pecuniariamente como na governança de empresas privadas, certamente pensariam meia dúzia de vezes antes de inventar a pólvora e tomar decisões. A lógica deveria ser a mesma para prejuízos de planos econômicos agora mandados para os "bancos", para imperícias de fiscalização do Banco Central e outros órgão de governo, para prejuízos causados por apagões elétricos, e por aí vai. Enquanto a gestão pública tiver viés político e partidário e não for pessoalmente responsabilizável e cobrado, a conta continuará a ser bancada pelo inconsciente otário civil. E a farra vai continuar.

 

Recuperação Empresarial: Vontade, Plano e Dinheiro

 

 

É notório que a taxa de sucesso em processos de recuperação empresarial no Brasil é baixa, redundando geralmente em falências ou encerramentos de atividade. Segundo estudo encomendado pelo jornal O Estado de São Paulo e por ele publicado no dia 14/10, apenas 1% dos casos são bem sucedidos.

 

por TELMO SCHOELER

Revista RI - nº178 Novembro 2013

 

 

A causa principal dessa estatística dramática reside no fato de que a ampla maioria dos empresários, respaldada pela visão míope de boa parte dos assessores no mercado, imagina que a incapacidade de saldar dívidas se resolve apenas com alongamento do prazo de pagamento, de preferência acoplado a uma redução de taxa e/ou mudança de indexador e geralmente condicionado a um percentual de perdão de dívida, popularmente conhecida como "hair cut".

Ledo engano! Inadimplência decorre sempre da falta de caixa e esta resulta da interação de erros nas quatro macro dimensões de qualquer organização: gestão + recursos + mercado + operações. Se não existem fatos nem problemas isolados, é conclusão cartesiana que também não existem soluções unidimensionais.

Por isso, olhar apenas para um dos recursos - "financeiros" - somente numa absoluta exceção colocará a empresa de volta nos trilhos. Mas, mesmo o olhar holístico a essas quatro dimensões não será sufi ciente. Para quem lida com transformação de organizações não há dúvida de que o processo envolve dois outros ingredientes imprescindíveis: a vontade de mudar e o dinheiro para bancá-la. Sem vontade do controlador, não haverá mudança, sendo óbvio que persistir no caminho trilhado só poderá levar ao mesmo destino, já sabidamente inviável. Por outro lado, todo o processo de mudança tem custo e requer dinheiro para produzir resultado: recursos precisam ser disponibilizados para melhorar operações, alterar produtos, fazer pesquisas, avaliar, treinar, demitir ou contratar pessoas, mudar sistemas, implantar controles, contratar assessores ou consultores, etc. Assim, para reverter um processo de deterioração precisamos de um show, o "Show me the Money!".

Para tanto, obter recursos de acionistas de empresas em dificuldade é improvável. Buscar acionistas novos em momentos de tensão não é fácil, pela falta de apetite para isso e o que o tem obviamente cobram um preço alto pela fragilidade e risco, condições em geral não aceitas pelos acionistas vendedores ou diluídos. Por outro lado, ao contrário do exterior, quer por questões legais, quanto por culturais, comportamentais e de capacidade, os credores no Brasil fogem da questão como o diabo da cruz. Vender ativos nem sempre é possível, às vezes por sua inexistência, outras por inviabilidade documental ou jurídica ou, ainda, pela extrapolada depreciação de preço acarretada pelo cenário.

Difícil ou não, é imprescindível ter recursos dimensionados, identificados e negociados ANTES da deflagração do processo de recuperação, inclusive do próprio ajuizamento de seu pedido. É recorrente a queixa dos acionistas e gestores da recuperanda e de muitos de seus advogados de que após e apesar da aprovação do plano de recuperação em assembleia de credores, a empresa está com incapacidade operacional por carência de capital de giro. Isto é a demonstração da falta de substância, realismo e viabilidade da ampla maioria dos planos por aí elaborados sem a senioridade e experiência operacionais e de gestão necessárias, que vão muito além das planilhas de simulação financeira. Então, por que aprovaram?

Tudo parte de sócios que precisam estar abertos e preparados para o que denominamos "Equação de Strategos" SR = ƒ (Ho.Ce.Vm.Df), ou seja, "a probabilidade de sucesso numa reestruturação é função da humildade de ouvir, da capacidade de entender, da vontade de mudar e da determinação de ir até o fim".

 

Telmo Schoeler - RI Novembro 2013

A LUA DE MEL ACABOU


Por Telmo Schoeler

10/07/2013

 

 

Diante do cenário brasileiro, que tem trazido enormes dificuldades às organizações e pessoas produtivas, é preciso falar sobre as causas desse quadro e a Governança desta empresa chamada Brasil. Não vou me referir à política, mas apenas à gestão, ou seja, ao único fator capaz de dar sustentabilidade a qualquer organização, não importe se focada em lucro, controlada pelo Estado ou mesmo enquadrar-se na ilusória categoria de "entidade sem fins lucrativos". Digo ilusória, pois nada existe sem dinheiro, dinheiro sempre é oneroso - não importando quem o pague - e, portanto, seu uso requer imperiosa eficiência, o que significa gerar um resultado maior do que seu custo. O que pode variar é a destinação que se dá a esse resultado: numa empresa privada será reinvestido ou distribuído aos acionistas e colaboradores; numa escola, hospital, creche, etc será investido na ampliação, melhoria operacional, capacitação funcional, etc; em nível de Governo, o resultado deveria servir para investimentos necessários aos cidadãos (não aos partidos e políticos), melhoria de qualidade daqueles serviços que necessariamente precisam ser públicos ou, na inexistência dessa necessidade, para redução de carga tributária e desoneração dos cidadãos consumidores.

Assim como uma regra de organização diz que todo espaço disponível cria sua própria utilização (... experimente colocar um armário vazio na sua garagem...), uma regra financeira estabelece que toda disponibilidade de dinheiro cria sua própria destinação,  por mais ridícula e desnecessária que seja. Para ser claro, salvo se houver um planejamento estratégico de investimentos realmente relevantes e lógicos, de interesse do cidadão, não dá para deixar dinheiro na mão do Governo: com certeza irá para o lugar errado... e o Governo sempre quererá mais!

Fazendo uma comparação com as regras de Governança da vida empresarial, nosso cenário é trágico. Na vida real, um Conselho e uma Diretoria, só se mantém se 1) trouxerem resultado e valor aos acionistas e 2) agirem dentro dos princípios internacionais de Governança, quais sejam, transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Nessa linha, concretamente, a era PT não tem produzido resultados. O crescimento do País nos dois períodos de Lula decorreram do somatório de fatores alheios à sua vontade e deliberação e que jamais se repetirão, ou seja, seriam os mesmos sob a batuta de Jânio Quadros, Margareth Tatcher, Juscelino ou Ernesto Geisel: um crescimento estratosférico da demanda e preços de commodities; um foco de investidores internacionais sobre países emergentes por inexistência (momentânea) de boas oportunidades em países desenvolvidos, especialmente os USA; a existência de capacidade ociosa no Brasil, permitindo atendimento de demanda com baixo reflexo nos preços, ou seja, com baixa pressão inflacionária.

Diante disso, o que vem fazendo o (des)Governo? Interferência para aumentar salários sempre em termos reais, inobstante qualquer cenário real; aumento da carga tributária; uso da expansão de receita para expandir os quadros de funcionalismo público de que não precisamos; criação de novas e desnecessárias empresas e estruturas estatais e distribuição de benesses e favores sob a forma de "bolsas" de toda a sorte. Bom para o PT e para poucos e ruim para todos, como seria, por exemplo, reformar o ginásio de esportes de uma empresa em recuperação que não está pagando seus credores e acionistas. Investir em infraestrutura e capacidade, nem pensar! Claro, muitos discursos, planos e intenções, mas disto sabemos que o inferno está cheio.

Tudo tem sido marketing puro e, pior, baseado em inverdades: mentira que... "nunca antes na história deste país"...; mentira que a crise mundial de 2008 era uma "marolinha"; ilusório anunciar a dizimação da dívida externa sem mostrar que ela foi substituída por dívida interna (mais ou menos como anunciar que quitamos o carnê do carro na financeira sem dizer que o substituímos por um "papagaio" no banco...); absoluta parcialidade alardear um crescimento do País quando, há uma década, a indústria - verdadeira base de desenvolvimento de qualquer nação (vide USA, Alemanha, Suécia, Japão, etc) - vem sendo sucateada, uma deterioração escamoteada por uma balança comercial e de pagamentos positiva, mas sem uma sólida e realista sustentação; mentira falar de um "PAC" para o qual não existe o dinheiro ou um "pré-sal" cuja tecnologia e viabilidade são sabidamente questionáveis para quem analisa o tema sem segundos interesses; pura pirotecnia falar de novos programas que nada mais são do que re-embalagens de outros que já eram ilusórios e não conseguiram ser entregues. Ilusão mentirosa de que somos o melhor País do mundo, a melhor opção de investimento, o "ó do borogodó".

Transparência? Inexistente. Equidade? Onde? Se apenas a máquina pública, o governo, o partido e os amigos tem sido beneficiados. Prestação de contas? Como? Se quando a foto dos números é ruim, o Governo recorre a casuísmos e expedientes de "fotoshop" para maquiar a realidade. Responsabilidade Corporativa? Se houvesse, teríamos foco no futuro e nas verdadeiras necessidades dos cidadãos deste País e não nos meros interesses partidários e de poder.

Como professor e estrategista em finanças sempre digo que tudo o que fazemos representa uma fatura que se emite contra o futuro. Se nossas ações forem corretas, teremos produzido resultados capazes de pagá-la quando for apresentada. Caso contrário, só poderão ser colocadas "no prego" (como os precatórios), quitadas com nova promissória e uma dívida aumentada no tempo ou, então, simplesmente transformada em calote, no estilo adorado por republiquetas latino-americanas.

Todas essas irresponsabilidades se fossem na esfera privada já teriam há muito determinado a exoneração do Conselho, do Presidente e da Diretoria. Na esfera pública isto não ocorreu especialmente pelo modelo político-partidário e de governo que temos: uma ditadura executiva à qual todos os poderes se submetem e cujos órgãos de auditoria e controle são irrelevantes. Bem nos moldes do antigo modelo empresarial da ditadura do CEO que comandava o próprio Conselho e escolhia e contratava a empresa de auditoria externa. E totalmente à revelia de todos os princípios de Governança hoje pregados e praticados no mundo civilizado.

Acho que é isto que os sócios - ops, os cidadãos pagadores das contas - estão nas ruas para pedir. E o fazem porque temos agora um mundo econômico REAL onde o preço das commodities está caindo para seu patamar normal; onde alguns países que seriam grandes mercados como a China, certos europeus, etc., estão com o pé no freio ou até andando para trás, impedindo que empresas possam aproveitar adequadamente um câmbio que a lei de mercado finalmente tornou mais realista e favorável para exportar; mas onde, concomitantemente, o real desvalorizado encarece importações imprescindíveis, aumenta custos e pressiona a inflação; onde a renda já comprometida e o endividamento da população impedem a continuação do crescimento do consumo; onde, por consequência, o PIB não crescerá nem 2% ao ano (quando seria necessário mais do que o dobro disso) e a atividade industrial está em queda; onde até os teoricamente favorecidos por custos em real e receitas em dólar não o são por estarem endividados nessa moeda gerando extrapolação de despesas financeiras; onde a locomotiva USA - que as esquerdas adorariam e quereriam morta - está crescendo, atraindo dinheiro e investimentos, acarretando subida de taxas, esvaziamento de outras opções e queda de Bolsas por esse mundo afora. Por tudo isso, o risco Brasil está crescendo e a rolagem de dívidas será internacionalmente mais difícil e cara. Alguns investidores ainda olham para cá, porque ainda respiramos e não vamos morrer, mas, definitivamente, deixamos de ser a economia queridinha do mercado.

O pano do palco caiu e a lua de mel acabou. Como sempre deveria ter sido, será preciso governar, gerir, administrar com capacidade e realismo, coisa que este partido no poder jamais soube e nem consegue fazer. Está mais do que demonstrado que na vida resultados dependem e só se sustentam com ações corretas, não apenas com discurso, marketing, futebol, samba e orgia. Não surpreende que Lula afirme que não é candidato em 2014, pois ele sabe que não tem como segurar um rojão desses e nem sabe como fazê-lo...(que falta faz o estudo numa hora dessas, hein?) A camada de teflon que o cobria e pela qual nada grudava saiu. Também se deu conta de que desapareceu a alternativa do mote de campanha ser de culpar o "governo anterior".  Se não posso culpar o anterior, culpo a quem? Como diz o ditado popular, uma sinuca de bico! Por isso, a lua de mel acabou, ou caberia o trocadilho de que a "Lula de mel acabou"? Só torço para que os eleitores acionistas deste Brasil S.A. se deem conta de que na vida não há prêmios nem castigos, apenas consequências.

 

 

Telmo Schoeler - RI jun.jul 2013

 

 

 

A JORNADA DO VALOR

 

A maioria dos empresários, conselheiros e mesmo executivos tem uma ideia distorcida ou pelo menos parcial do conceito de criação de valor. Para todos é fácil entender a importância e vantagem de uma companhia valorizada: tem maior poder de barganha negocial em todos os níveis e para qualquer efeito, maior acesso a crédito em condições mais vantajosas, maior capacidade de atrair investidores e colaboradores, e assim por diante.

por TELMO SCHOELER

Revista RI - N° 174 Jun |Jul 2013

Poucos, entretanto, percebem a verdadeira extensão do tema e as suas bases de sustentação. Nas empresas de capital aberto o valor está retratado pelo preço das ações no mercado. Nas de capital fechado, isto só é realmente quantificável no momento de vender a companhia ou parte dela. Vantagem levam as de capital aberto, pois a qualquer instante sabem o que o mercado está pensando. A questão é muito mais intrigante e desafiante nas empresas fechadas quando a descoberta do seu valor (ou a falta dele) poderá ocorrer muito tarde, quando ninguém se interessar em ser seu investidor e ao atual proprietário só restar uma história e uma saudade.

Valor é uma variável mercadológica e, como tal, função de percepção. Decorre de aspectos etéreos como imagem, atração, prestígio, simpatia, satisfação, etc, ou seja, muito mais mentais e emocionais do que econômicos. Claro que existe um ingrediente financeiro e que fatores econômicos concretos e facilmente mesuráveis como lucro, EBITDA, produtividade, market share e outros contribuem e influenciam a percepção, mas eles não são "o" valor.

Na realidade, o verdadeiro valor é e deve ser o resultado de um foco tripartite: acionistas + consumidores + pessoas. Acionistas insatisfeitos deixarão a empresa à deriva, por ausência ou desleixo decisório e falta de suporte de capital. Consumidores desinteressados esquecerão o produto ou estarão dispostos a pagar por ele menos do que o preço que sustenta a viabilidade do negócio. A dimensão "pessoas" é a mais complexa, por ter dois componentes, um interno e outro externo. No interno estão colaboradores percebidos pela retenção, carreira, satisfação, motivação, dedicação, força de equipe. No externo está, em lato sensu, toda a sociedade e, por extensão, todo o meio ambiente.

Este conceito holístico de valor, que extrapola em muito a estreita visão econômico-financeira dos apaixonados pelo EBITDA, requer que a empresa seja gerida com olho nos seus ativos, atividades e processos, sob inspiração de macro estratégia balizadora cuja operacionalização deveria seguir a sequência:

1) Crie a imperatividade de "valor".

2) Identifique os fatores-chave para sua criação.

3) Desenvolva estratégias que criem valor.

4) Integre medidas de performance que retratem isso.

5) Alinhe sistemas de incentivo ao conceito de valor.

 

As verdadeiras empresas de sucesso, objeto de desejo de toda a cadeia econômica (acionistas - fornecedores - colaboradores - clientes - sociedade) seguem esta jornada de valor. Por isso, não por mágica ou sorte, são empresas de valor. RI

 

 

Telmo Schoeler - RI jun.jul 2013

 

AUTOMEDICAÇÃO EM GESTÃO PODE SER FATAL

 


Telmo Schoeler

Revista RI - Abril 2013.

 


Consultores de empresas em transformação são demandados tanto por organizações que necessitam mudanças impostas pelos desafios do processo de crescimento, quanto pelas buscando profissionalização, até por aquelas que enfrentam dificuldades originárias de uma diversidade de causas societárias, operacionais, humanas, tecnológicas, mercadológicas e outras, inexoravelmente desembocando em dilemas ou problemas financeiros.

Num extremo ou em outro, o que sempre nos surpreende é que raras são às vezes em que os empresários ou sócios clamam por auxílio para que alguém lhes mostre o verdadeiro caminho e solução. Geralmente, o clamor é por um milagre de cura e salvação após já terem buscado uma reversão com base em tentativa-e-erro, nas experiências vividas por exemplos "similares" ou na opinião de palpiteiros de ocasião.

No fundo, fazendo uma comparação com a medicina e pelas mesmas razões dos pacientes deste campo da ciência, o que esses doentes empresariais já fizeram foi se automedicar. Tentando ganhar dinheiro e tempo não se dão conta de três coisas: primeiro, que administração é uma ciência que requer conhecimento específico e tem suas técnicas peculiares; segundo, que ter uma chave de fenda não basta, se não soubermos qual o parafuso soltar ou apertar; terceiro, que tentar reinventar a roda para ser original é inócuo e oneroso.

Pior, não percebem que a lógica de um processo de cura deve ser idêntica entre a medicina e a gestão. Naquela, o caminho passa pela sequência "Análise - Diagnóstico - Plano de Tratamento - Tratamento" e, nesta, pela "Análise - Diagnóstico - Plano de Ação - Implementação". A eficácia requer esta simplicidade cartesiana. Atropelar esse processo tentando encurtar caminho é tão arriscado quanto fazê-lo sem a devida senioridade e conhecimento.

Cruzamos diuturnamente com exemplos práticos dessa automedicação de gestão: construção de fábricas desnecessárias ou em localização inconveniente; abertura de lojas ou escritórios em lugar de pouca demanda ou na contramão do fluxo; lançamento de produtos com base em paixão, "feeling" ou "certeza" de quem decide; contratação ou demissão de pessoas sem a dimensão estratégica do fator "pessoas" e sem a devida avaliação das consequências do ato; aquisição de sistemas desconectados da necessidade e capacidade da empresa, ou então, implantados de forma inadequada e incompleta por "economia" de recursos ou por deficiências de infraestrutura; inconsequente drenagem de capital de giro para imobilização em nova sede ou instalações, porque "ter um prédio próprio dá solidez e segurança". E por aí vai.

Na medicina, a automedicação é mais facilmente vista com o alto risco de ser inócua, representando uma perda de tempo que poderá ser fatal, ou ter efeitos colaterais que são sempre prejudiciais, quando não mortais. Na gestão, o quadro é o mesmo, embora não percebido pela maioria. Nela, salvo nos casos em que por casualidade foi dada a medicação certa e usado o tratamento adequado, os efeitos serão sempre prejudiciais em termos monetários, e seguidamente, desastrosos a ponto de levar a uma recuperação judicial ou até falência. Para reflexão, cabe lembrar que medicar corretamente requer senioridade e conhecimento, pois acertar por casualidade não permite aprender, sistematizar, nem repetir: quem não sabe porque acertou, também não sabe porque errou. Simplesmente, não sabe! Analogamente ao corpo humano, a empresa é um organismo vivo que funciona e deve ser visto, analisado e operado de forma holística, ou seja, como um todo entre suas dimensões gestão / operações / mercado / recursos. Qualquer ação numa delas, em função dessa interação, terá necessariamente um consequência financeira, no sucesso ou no fracasso.

As verdadeiras soluções seriam muito mais fáceis se não precisássemos neutralizar ou reverter à autoajuda de gestão, que muitas vezes conduz à exigência de "milagres", impossíveis de serem feitos desde que seu último autor morreu aos 33 anos, a precisos 1980 outonos, crucificado!

 

 

Telmo Schoeler - RI abril 2013

 

DELL LIÇÕES DE ESTRATÉGIA E FINANÇAS

 

 

No último mês o mundo empresarial e financeiro foi sacudido pela notícia da operação de fechamento de capital da Dell. Os que olharam para o fato apenas pela ótica da Bolsa de Valores não se aperceberam da profundeza e amplitude do evento e de seus extraordinários ensinamentos, muito mais por fatores positivos do que negativos.

 

 

por TELMO SCHOELER

Revista RI - Março 2013

 


Do lado das fraquezas pode se apontar a demora que Michael Dell teve em perceber ou pelo menos reagir às mudanças que seus concorrentes HP e Lenovo imprimiram às suas operações reduzindo ou eliminando as vantagens do outrora inovador e efi ciente "Delta Way" de atender o mercado.

 

Adicionalmente, tendo reinado na era dos PC's, não reagiu adequadamente à mudança no comportamento dos consumidores em direção aos notebooks, tablets e smart phones, um território no qual Apple e Samsung avançaram com tudo.

 

Esta lentidão tende a ser natural nas empresas de sucesso, pois mexer num modelo que está dando certo requer, acima de tudo, um grau de ousadia que será visto quase como loucura. É aquela errada percepção de que em time que está ganhando não se mexe. Mexe sim, pergunte à Dana, IBM,

Nestlé, Bernardinho e não pergunte à Matarazzo, Varig ou Kodak, porque já não é possível.

 

Ainda nas deficiências, é hoje visível que quando Michael Dell voltou ao comando executivo da empresa em 2007, faltou determinismo estratégico e clareza, coesão e alinhamento da estrutura organizacional e da equipe executiva para implantar o que era necessário, resultando numa enorme perda de valor de mercado.

 

Mas, os ensinamentos positivos deste fechamento de capital são muito mais significativos. O primeiro é a constatação de que abrir o capital deve ser uma opção estratégica e não o seguimento de uma moda ou o "surfar de uma onda" do momento. Assim sendo, fechar o capital também é. E, no presente caso, não têm a ver com a corriqueira alegação de desconforto com os custos envolvidos, as amarras da legislação regulatória, etc. Tem a ver sim com a imperiosa necessidade de implantar profundas mudanças de direção que certamente trarão benefícios no médio e longo prazos, embora envolverão custos no curto, afetando resultados imediatos e prejudicando a míope avaliação por um mercado acostumado à prática do olhar trimestral.

 

Reestruturadores de empresas sabem que o sucesso de uma reversão depende de estratégia correta, execução eficiente, recursos e tempo necessário. Se a pressão por performance nas empresas fechadas é um fato e um desafio, nas empresas abertas é quase uma missão impossível, pela síndrome da trimestralidade. Assim, penso que exista a probabilidade de que outros casos similares entrem em cena, sempre que se imponha ousar mais sem ter as amarras de acionistas com uma visão de curto prazo.

 

"Se a pressão por performance nas empresas fechadas é um fato e um desafio, nas empresas abertas é quase uma missão impossível, pela síndrome da trimestralidade. Assim, penso que exista a probabilidade de que outros casos similares entrem em cena, sempre que se imponha ousar mais sem ter as amarras de acionistas com uma visão de curto prazo."


Importante notar que outros investidores estão na mão contrária, acreditam no plano da Dell, percebem seu potencial de sucesso e resultado e, portanto, acham que suas ações estão baratas. Nesse grupo, além do óbvio Michael Dell, estão a Microsoft, alguns fundos de Private Equity e um punhado de bancos de investimento, um grupo disposto a investir nada menos do que US$ 24,4 bilhões no projeto de mover a companhia de uma simples produtora de computadores para uma provedora de soluções de TI.

 

Todos esses financiadores não são movidos por razões altruístas ou lúdicas, mas sim econômicas de retorno sobre investimento. As motivações do fundador e dos fundos são óbvias e os bancos estão no seu papel. A da Microsoft é uma ótima visão macro de beneficiar-se estrategicamente do fortalecimento de seus clientes diretos e da decorrente ampliação da cadeia de usuários de seus produtos e serviços. É o correto reconhecimento de que o mundo de hoje é uma cadeia de operações e valor: ninguém terá sucesso isolado. É obvio que ela terá que cuidar para não azedar sua relação com outros clientes, mas já demonstrou habilidade e teve sucesso financeiro em apoios anteriores a Yahoo, Nokia e Apple.

 

Finalmente, a operação é uma lição de criatividade de estruturação financeira. Ao longo do tempo, já ouvi manifestações de desejo ou conveniência de fechamento de capital não implantado por falta de recursos. Além da engenharia da operação parece claro que faltava um coerente plano respaldado por estratégia e viabilidade: o furo é mais embaixo. RI

 

 

 

 

TELMO SCHOELER
é administrador (UFRGS), Master of Business
Administration (MBA) pela Michigan State
University - USA. Possui 47 anos de prática
profissional, metade exercendo funções
executivas de diretoria e presidência de
empresas nacionais e estrangeiras na
indústria, comércio e serviços, nas áreas de
crédito, investimentos, mercado de capitais
e fusões & aquisições. É sócio-fundador
e Leading Partner da Strategos - Strategy
& Management, bem como fundador e
coordenador da Orchestra - Soluções
Empresariais, a primeira e maior rede
de organizações multidisciplinares de
assessoria em gestão empresarial.
strategos.telmo@orchestra.com.br.

Telmo Schoeler 02 04 13

TELMO SCHOELER

é administrador (UFRGS), Master of Business

Administration (MBA) pela Michigan State

University - USA. Possui 47 anos de prática

profissional, metade exercendo funções

executivas de diretoria e presidência de

empresas nacionais e estrangeiras na

indústria, comércio e serviços, nas áreas de

crédito, investimentos, mercado de capitais

e fusões & aquisições. É sócio-fundador

e Leading Partner da Strategos - Strategy

& Management, bem como fundador e

coordenador da Orchestra - Soluções

Empresariais, a primeira e maior rede

de organizações multidisciplinares de

assessoria em gestão empresarial.

strategos.telmo@orchestra.com.br.

 

Conselheiro não é para dar conselho

 


Telmo Schoeler

Jornal do Comércio

05/03/2013.

 

O tema de governança corporativa está na moda, os cursos antes esporádicos em São Paulo se multiplicaram pelo País e suas vagas se esgotam com meses de antecedência no IBGC, que já não é o único a ministrá-los. Como base de conhecimento e difusão de conceitos e boas práticas, trata-se de fato altamente positivo e alentador. Como instrutor, o que me preocupa, entretanto, é alguns, após o curso e apenas por causa dele, se considerem aptos à função de conselheiro de administração, colocando-se "à disposição para qualquer oportunidade". Esquecem que o conhecimento teórico é importante e vital, mas não suficiente. Corremos o risco de que o tema, estando em voga, atraia empresas e pessoas ainda despreparadas, transformando conselho e conselheiro num "varejão".

No topo da estrutura de poder decisório da moderna governança, estão os acionistas, que escolhem e nomeiam um conselho, ao qual se subordina a diretoria executiva. Dentro dessa lógica, cabe ao conselho: 1) aprovar e validar o planejamento estratégico e as ações decorrentes; 2) acompanhar e fiscalizar a sua execução, visando à criação de valor e à sustentabilidade; 3) selecionar e eleger a diretoria; 4) assegurar o atingimento dos objetivos dos acionistas; 5) estabelecer políticas conformes com os valores societários. Isto extrapola a formalidade teórica e conceitual, já que pressupõe visão estratégica, experiência gerencial e vivência empresarial, cultura, atualidade, senioridade, capacidade analítica e decisória. Sem esquecer o caráter colegiado do conselho, requerendo uma postura e perfil de trabalho em equipe, o que, infelizmente, não é uma generalidade na raça humana.

Todas essas tarefas embutem uma responsabilidade legal dos conselheiros, onde o dever de diligência torna inaceitável alegar que "não sabia" dos atos praticados pela diretoria, desculpa ou defesa usada por muitos na crise de 2008. Embora a regra de "nose in, hand off", a realidade é que muitos não foram olhar, ouvir ou perguntar, talvez até por falta de capacidade para tal. Conselheiro de administração está na reta, numa linha de tiro, onde é obrigado a também saber atirar. Na batalha da concorrência, a alternativa é matar ou morrer. Avaliar, decidir e agir é muito mais do que dar conselho ou atuar como palpiteiro de plantão.

Administrador e Master of Business Administration (MBA) pela Michigan State University/USA

Eles têm a missão de arrumar a casa nova

 

 

Jornal Valor Econômico

28/02/2013

Por Carolina Cortez | De São Paulo

foto28carr-101-temp-d1 Para TELMO SCHOELER, da Strategos, é preciso habilidade política para mudar processos e manter os profissionais engajados.

Propor mudanças drásticas em uma empresa nunca foi tarefa fácil, pois nem toda equipe está disposta a deixar o conforto das atividades rotineiras para tentar formas diferentes de fazer um trabalho ou de refletir sobre um problema - ainda mais quando não há garantias de sucesso. Entretanto, convencer as pessoas a mudar a cultura organizacional é uma missão ainda mais difícil quando a sugestão parte de um chefe que nem sequer pertence à corporação.

É com esse desafio constante que os gestores interinos se deparam diariamente, e em empresas diferentes a cada projeto. A demanda por esse tipo de profissional tem acompanhado o ritmo de consolidação de mercados como TI e serviços financeiros, segmentos fortemente afetados por operações de fusão e aquisição nos últimos dois anos.

Mantendo o patamar recorde de transações realizadas em 2011, o ano de 2012 refletiu o aquecimento de fusões e aquisições no Brasil. Segundo relatório da KPMG, foram concretizados 816 negócios do tipo no ano passado, cuja maior parte (42%) representou a compra, por estrangeiros, de participação no capital de empresas brasileiras. Tal movimento puxou a demanda por gestores interinos em cerca de 20% no período, segundo projeções da Produtive. De acordo com Rafael Souto, presidente da consultoria, esse profissional chega com a missão de propor um choque de gestão, seja em uma área que não tem sido eficiente ou em uma corporação inteira.

Há duas ocasiões que têm acelerado a busca por esse perfil: o resgate de negócios inovadores com grande potencial de crescimento, mas com graves problemas financeiros, e a profissionalização de empresas médias, que querem crescer e se capitalizar no mercado. O primeiro caso, mais corriqueiro, geralmente envolve empresas jovens adquiridas por fundos de private equity e venture capital, com o intuito de revenda em melhores condições. "A meta é colocar ordem na casa. Para isso, o distanciamento emocional de um executivo que vem de fora é fundamental", explica Souto.

Além de não possuir ligações "afetivas" com o negócio, o que lhe permite tomar decisões mais rígidas quando necessário, o gestor interino deve ter um perfil sênior para conseguir tomar decisões assertivas em pouco tempo. "Geralmente é um ex-presidente de empresa, com mais de vinte anos de experiência e cinquenta de idade", diz.

De acordo com o presidente da Produtive, de olho no crescimento da demanda, muitos CEOs têm encontrado nessa atividade uma opção de carreira após a aposentadoria. Esse é caso de Telmo Schoeler, que após ter consolidado uma carreira de mais de vinte anos na diretoria e vice-presidência de instituições financeiras, resolveu montar uma consultoria de gestão interina, a Strategos. A empresa conta com uma equipe de 22 ex-executivos dos mais variados ramos, que geralmente assumem projetos temporários em grupos de três. "Atendemos investidores, acionistas e credores. Somos contratados para reerguer negócios quase falidos ou para preparar a empresa para o próximo dono quando ela é comprada", afirma Schoeler.

Segundo ele, o que move o gestor interino é a quebra de rotina e os desafios de reestruturar uma organização. Entretanto, uma característica os une aos seus antigos trabalhos como presidentes: a habilidade política. "Sem jogo de cintura não é possível convencer uma equipe a mudar o padrão ao qual ela está acostumada. Além disso, é preciso manter os profissionais engajados, mesmo quando há chances de muitos serem demitidos ao final do processo", avalia. Schoeler, que já assumiu a função em diversas empresas, chega a acionar uma equipe de psicólogos quando os profissionais da companhia adquirida apresentam uma resistência acima do normal. "Raramente o gestor interino é bem recebido. É preciso muita experiência para liderar sem perder a autoridade e autonomia", afirma.

Além da demanda gerada pelo mercado de fusões e aquisições, o próprio cenário de escassez de talentos tem elevado a procura por gestores interinos nas corporações. Segundo Carolina Asevedo, diretora da Page Interim, unidade de negócios do Page Group criada em 2008 no Brasil, esses profissionais também podem atender a carência de uma área enquanto um gestor permanente não é encontrado. "Às vezes, é preciso trazer um profissional de fora, pois não há ninguém preparado na equipe para assumir tal posto", diz.

Segundo a especialista, o departamento financeiro é o que mais usa os serviços do gestor interino. Isso porque a legislação tributária do país é muito complexa e sofre mudanças constantemente, o que exige a contratação de gestores que entendam profundamente do assunto para a realização de projetos de curto prazo nas companhias, como planejamento orçamentário e atualização de balanços contábeis para atender às novas exigências legais.

Uma pesquisa da Robert Half, feita com cem diretores financeiros brasileiros, revelou um aumento de 52% no número de contratações de gestores temporários na área nos últimos três anos. O Brasil ficou atrás apenas da China, que elevou a procura por esse perfil em 76% no período. Nas empresas brasileiras, a maior demanda esteve atrelada à função de implementação de sistemas financeiros (39%), seguida por gestão de processos (29%) e auditoria e compliance (21%). O levantamento foi realizado em 17 países, com 2,5 mil CFOs.

"Nesses casos, as companhias contratam esses gestores interinos para atender demandas bem específicas e temporárias. Isso é comum quando a empresa está em fase de inovação e precisa de um profissional experiente na área desejada, mas que tem um custo muito elevado para a folha de pagamentos mensal", explica Fernando Mantovani, diretor geral da Robert Half. Quando isso acontece, o interino tem uma missão a mais: transmitir conhecimento aos que ficam, para que eles sejam capazes de fazer a manutenção das novas estratégias e sistemas implementados.

Para Raphael Falcão, gerente da Hays, seja para preparar uma corporação para venda, profissionalizar uma empresa familiar ou simplesmente implementar projetos inovadores, o interesse de um profissional pela carreira tende a crescer com as mudanças estruturais do próprio mercado de trabalho. "O ciclo médio de um executivo dentro das organizações ficou mais curto nos últimos anos. As empresas estão buscando resultados mais rápidos e um CEO fica hoje, em média, de quatro a cinco anos na mesma companhia", afirma.

Nesse contexto, apostar em projetos inovadores, que podem dar mais robustez a um currículo em cerca de dois anos - o tempo que tende a durar um trabalho como interino - é tentador para os profissionais que têm um perfil mais empreendedor. "Além disso, a empresa pode optar até por manter aquele profissional mesmo depois que ele passou o bastão após a reestruturação necessária", ressalta Falcão.

Entretanto, é preciso cautela ao aceitar esse tipo de proposta. Afinal, os riscos da operação são altos, embora bem remunerados. "A legislação brasileira é muito retrógrada para acompanhar esse mercado. Nos Estados Unidos, a carreira de gestor interino já é comum, pois o executivo se torna responsável pela empresa apenas no período em que atuou nela", analisa Luiz Galeazzi, sócio da Galeazzi & Associados. No Brasil, contudo, não é tão simples assim. De acordo com o especialista, mesmo tendo uma passagem curta pela companhia, o executivo pode ser seriamente comprometido, se tornando responsável por um problema que tenha acontecido muito antes.

Galeazzi, que conduz projetos de reestruturação e melhoria de performance em companhias há 12 anos, ressalta que é importante que o executivo tenha muita cautela. "Ele deve pesquisar minuciosamente o histórico da empresa antes de assumi-la para evitar cair em armadilhas."

A VARIG E O CRIME DE LESA - PÁTRIA

Tendo tido o privilégio de acompanhar parte da vida desta emblemática empresa na condição de membro independente de seu Conselho de Administração e, mais tarde, como integrante de uma equipe de consultores chamados para construir uma solução quando estava em fase acelerada de degeneração, sempre quis fazer um registro de alguns fatos e trazê-los ao conhecimento público em face de realidades e situações desconhecidas, despercebidas ou mesmo impensáveis para a maioria dos fãs que a companhia sempre teve ao longo de sua história.

 

 

Por Telmo Schoeler

Revista RI - N° 169 Dez/ 2012

 

 

 

Fui postergando esses comentários, mas diante de um fato judiciário recente de extrema relevância, minha alma "privativista" e meu profundo sentimento de repúdio à socialização e rateio dos erros políticos e do Estado me empurram inapelavelmente para o computador.

 

A Varig foi uma ideia e sonho de um empreendedor. Mas, como nos mostram exemplos pelo mundo a fora, as capacidades e habilidades para empreender não se confundem com as de gestor: geralmente quem é bom num papel não o é no outro. Rubem Berta não foi exceção: sua ideia foi boa, mas sua implementação e gestão nem tanto.

 

Pior do que isso, seu modelo criou uma organização ingovernável. Para os que o definem como gênio, costumo contra argumentar que genial é aquilo que todos tentam desesperadamente copiar, como o sistema da Microsoft, os computadores da Apple, a fórmula da Coca Cola, a bateria das escolas de samba. Ninguém jamais copiou o modelo da Varig, não porque fosse um segredo, mas sim porque ninguém atento e conhecedor dos princípios da Administração e da Governança se envolveria em tamanha falta de lógica, bom senso e responsabilidade acarretada por uma fórmula comunista de poder e gestão, sem acionista responsável e imputável, privilegiando a antiguidade e a política em detrimento à meritocracia, eficiência, produtividade e resultados. Nenhuma surpresa que a dinâmica do moderno mundo empresarial a matou.

Como liberal não posso deixar de fazer esses registros e comentários, embora gaúcho de origem e de coração. Quando a companhia já estava a caminho do precipício, fomos chamados a montar um plano de sua salvação e recuperação.

Sinteticamente, em conjunto com Paulo Rabello de Castro, Jan Jarne e alguns outros experientes e qualificados profissionais, montou-se uma proposta que, além do óbvio alongamento do passivo, envolvia a transformação de dívidas em capital e o aumento deste via aporte de recursos por um investidor estratégico internacional do ramo, junto com um investidor financeiro. Claro que isto seria condicionado à troca de gestão e gestores, bem como acarretaria a perda de controle acionário por parte da Fundação Rubem Berta.

 

Nada disso era fora do alinhamento com os preceitos internacionais já vigentes e posteriormente normatizados pelo Decreto Lei 11.101 de 2005, ou seja, a nova lei de recuperação empresarial, cujo fundamento é a preservação da empresa enquanto ente econômico e social, mas não necessariamente a preservação da estrutura societária. Para ser claro, muda-se a propriedade, mas preserva-se a empresa, nos moldes recentemente aplicados a Gradiente e outras.

 

Sendo explícito, preservar-se-ia a empresa no interesse da ampla maioria de seus credores, clientes e funcionários, ainda que a FRB (Fundação Ruben Berta) perdesse o controle ou, eventualmente, até se retirasse integralmente da sociedade. Nada mais justo, já que o patrimônio líquido era negativo e que, portanto, tecnicamente falando, suas ações nada valessem.

 

Em vez desta solução de mercado, sem ônus para o contribuinte brasileiro, uma desastrosa intervenção do Governo Federal e Ministérios e um incoerentemente duro posicionamento da Infraero, Petrobrás e BNDES na condição de credores levou a empresa a uma inexorável, mas despreparada condição de recuperação / falência. A posterior venda parcial para a Gol pode ter sido boa para esta, mas certamente foi nefasta para os credores e contribuintes.

 

Eu explico. A falência fora de parâmetros de solução de mercado, além de ter dilapidado ativos com valor enquanto operativos fez virarem pó vários créditos direta ou indiretamente do Governo, ou seja, jogou pela janela dinheiro que pertence, a nós contribuintes. Por outro lado, fez com que alguns credores fossem buscar judicialmente seus direitos. Exemplo disso foram funcionários com justa e pretensa pensão e aposentadoria pelo fundo Aerus. Este, historicamente gerido e com falha ou falta de fiscalização por parte dos responsáveis órgãos de Governo, deixou milhares a ver navios.

 

 

Agora, a Justiça Federal de Brasília recentemente decidiu que a União terá de indenizar 10 mil aposentados pensionistas desse fundo. Ou seja, a incúria, incompetência e desleixo de órgão do governo baterão no caixa da União, sendo forçoso lembrar que a "União" tem poucas formas de gerar seu caixa: tira dinheiro de nosso bolso via tributação / taxação, ou emite títulos que drenam recursos que seriam aplicados em coisas muito mais produtivas, ou emite moeda gerando inflação, o que é uma perda coletiva com especial influência sobe os mais pobres.

 

Em síntese, o Governo brinca de administrar e nós pagamos a fatura. Como sempre. Aí dá para entender a fúria estatizante deste Governo, pois, se a lógica fosse privativista, os sócios usariam a AGE para demitir o Conselho e a Diretoria. Quem sabe um dia a ficha cai e os "acionistas" fazem isso nas urnas.

 

TELMOTelmo Schoeler é administrador (UFRGS), Master of Business Administration - MBA (Michigan State University - USA). É sócio - fundador e Leading Partner da Strategos - Strategy & Management, bem como fundador e coordenador da Orchestra - Soluções Empresariais. Membro ou Presidente de diversos Conselhos de Administração e Conselhos Consultivos de empresas brasileiras -  de capital aberto ou não -  e de subsidiárias de companhias  internacionais.

Entrevista do leading partner da Strategos

Telmo Schoeler

La Presse - BMF

28/11/2012

Veja no link abaixo, entrevista do leading partner da Strategos, Telmo Schoeler, no canal La Presse - BMF, em 28-11, falando sobre Gestão e Governança Corporativa. A entrevista se seguiu a mais um curso de Governança Corporativa de Empresas Familiares do IBGC realizado em São Paulo, no qual Telmo é um dos instrutores, ministrando o tema "Desenvolvimento de Empresas Familiares"

Veja na íntegra

http://youtu.be/91Zhae6BfVE

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: DO MODISMO AO REALISMO

Durante o Congresso Internacional de Governança Corporativa do ICGN no Rio, ao lado de temas construtivos e relevantes, também vimos e ouvimos nos corredores, cafés e internet, comentários e posicionamentos na minha opinião distorcidos e irreais, como foi o caso do sensível item da remuneração variável, em especial para membros do Conselho de Administração.

 

 

TELMO SCHOELER

Revista RI

Setembro/ 2012

São notórias e óbvias as distorções e erros envolvidos no pagamento de milionárias premiações a diretores ou mesmo conselheiros de empresas cujo patrimônio e valor estão derretendo, com credores impagos, acionistas que ficam a ver navios, empregados sem perspectivas e clientes insatisfeitos.

 

Mas a solução requer correção técnica, eficiente, lógica e de bom senso, ao invés de emoção, simplicidade sumária e modismo, embutidos no banimento ou rejeição da prática sugerido por alguns.

 

Estabelecer um sistema de remuneração variável deve obedecer sempre a uma prova quádrupla: por um lado, deve funcionar como "incentivo" capaz de motivar performance e comprometimento, com ingrediente individual e coletivo; por outro, precisa ser um instrumento de "retenção", fortalecendo a equipe e, por consequência, a empresa; adicionalmente, deve ter uma preocupação "estratégica", com reflexos positivos no âmbito operacional, econômico e financeiro; finalmente, deve obedecer a critérios de "lógica", representando equilíbrio e justiça entre os diversos "stakeholders" que dão razão à existência da empresa.

 

Dentro disso e das boas práticas e atribuições do sistema de Governança Corporativa, fica evidente a responsabilidade do Conselho de Administração na formulação e no controle da eficácia e equilíbrio dos benefícios do sucesso. Na minha ótica, aqui reside o problema: quer por incapacidade, erro ou omissão nem todos os Conselhos tem exercido esse papel. Por outro lado, falar em remuneração variável pressupõe um claro entendimento do problema ou situação atual, bem como uma definição de objetivos futuros, de forma a que ela venha a ser baseada em ações e no atingimento desses objetivos. Vistos sob esse prisma, os objetivos podem ser criação de valor, redução de passivos, resultados, porte / market share, etc. Algo muito mais profundo e abrangente do que a mera simplicidade e superficialidade de geração de caixa, Ebitda ou preço em Bolsa.

 

Novamente, não cabe a visão cartesiana de que o "valor" é dado pelo preço em Bolsa, primeiro porque a volatilidade desse mercado pode ser totalmente desconectada, para mais ou para menos, do verdadeiro valor da empresa, ao longo do tempo, numa visão de sustentabilidade e perenidade dentro da qual a imensa maioria das organizações é criada. A Bolsa é emocional e de curto prazo, enquanto a vida é inexoravelmente racional, consequente e de longo prazo.

 

Em síntese, a verdadeira questão não é remunerar ou não de forma variável, mas sim, como, por que, quem e quando. As respostas a isso, extensivas a colaboradores, diretores ou conselheiros, não cabem estar no automatismo de uma lei ou norma, nem numa solução pasteurizada e universal, mas sim dependem de uma consistência estratégica, conceitual, política e de controles, podendo o sucesso residir na Disney - que não remunera de forma variável - ou no emblemático grupo Garantia que sempre usou modelo agressivo de recompensa variável. Consistência e longevidade pressupõem conhecimento, lógica e raciocínio, o que vem na contramão dos modismos simplórios.

 

TELMO SCHOELER

é sócio-fundador e leading partner da Strategos - Strategy & Management, bem como fundador e coordenador da Orchestra - Soluções Empresariais, a primeira e maior rede de organizações multidisciplinares de assessoria em gestão empresarial. Membro de diversos Conselhos de Administração e Conselhos Consultivos de empresas brasileiras - de capital aberto ou não - e de subsidiárias de companhias internacionais. strategos.telmo@orchestra.com.br.

GESTÃO NÃO TEM TAMANHO: TEM PRINCÍPIOS

 

TELMO SCHOELER

Revista Administrador Profissional CRA- SP

Agosto/ 2012

 

 

Quando mencionamos exemplos e estratégias de empresas bem-sucedidas, como Coca-Cola, Nestlé, Microsoft, Disney, Natura, Gerdau, é comum ouvir: "Ah! Mas isso é para grandes empresas, não se aplica a nós, pequenas e médias"... Analogamente, ao trazer para a mesa casos de grandes derrocadas, como Varig, Lehman Brothers, GM, Mesbla, Kodak, a ilusória válvula de escape tende a ser: "O caso deles foi diferente do nosso, pois somos muito menores"...

 

Após quase cinco décadas de avaliação e diagnóstico de centenas de empresas de todos os tipos, setores, dimensões, estágios de sofisticação gerencial e situação econômico-financeira, enxergo uma constância de presença dos seguintes fatores de sucesso e de sua ausência nos fracassos:

 

1- Objetivo claro e definido sua ausência impede traçar caminhos.

 

2- Estratégia para atingir esse objetivo e pessoas capazes de estabelecê-la sem a qual, tudo é efêmero.

 

3- Estrutura de capital compatível com o negócio nada se sustenta apenas com ideias e boa vontade.

 

4- Pessoas com capacidade para executar as ações da estratégia iniciativa sem entrega é inócua.

 

5- Sistema de registro e controle dos atos e fatos sem ele se desconhecem situação e performance, e qualquer voo cego um dia acaba em tragédia.

 

6- Periódica revisão estratégica à luz das mudanças e dinâmica do mundo só o futuro existe e será diferente do passado.

 

7- Afinidade e harmonia societária a física já nos ensina que a resultante de forças iguais e de sentido contrário é a inércia, o que nos negócios é a morte.

 

8- Gestão do processo sucessório de pessoas e de capital porque pessoas morrem e capital troca de mãos.

 

9- Acompanhamento, verificação e auditoria dos atos e fatos nem tudo o que parece é.

 

10- Consciência de que só o mercado/ vendas nos sustenta saber que necessidades suprimos ou problema resolvemos para os clientes.

 

11- Sermos melhores/ diferentes de nosso concorrente por que clientes gastam conosco?

 

12- Consciência de que tudo acaba em dinheiro sobrevivemos ou morremos pelo caixa que está no fim da jornada.

 

O conjunto demonstra a complexidade, sofisticação e os riscos do moderno mundo empresarial, em que a intuição ainda é válida, mas o amadorismo não. Hoje, alguém pode até ter 100% do capital, mas ninguém, sozinho, tem 100% da capacidade nem do conhecimento. Daí a importância dos princípios e boas práticas de governança corporativa - transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.

 

Nomes famosos ou histórias e exemplos que desfilam nos noticiários mostram que nada disso tem a ver com porte de empresas: multinacionais ou a padaria da esquina sobrevivem ou desaparecem pelas mesmas razões, que são a adesão ou não aos princípios de gestão e governança. E estes, no fundo, se submetem aos inexoráveis e internacionais princípios financeiros: dinheiro custa. Por isso, requer eficiência e exige resultado maior que o seu custo; não distingue nacionalidade, raça, religião, idade ou tradição.

 

 

Adm. Telmo Schoeler

CRA-SP nº 35.823 Sócio-fundador e leading partner da Strategos - Strategy & Management.

COMO ESCOLHER UM SÓCIO

 

Conheça os erros mais comuns que levam as sociedades ao fracasso e os cuidados necessários para evitá-los.

 

"Fazer sociedade é sempre desastroso, mesmo se feita no caminho da peregrinação à Meca".

Provérbio Árabe

 

 

Por Francine Brustolin | Fotos: divulgação

Revista Liderança - Julho/ 2012.

www.lideraonline.com.br

 

 

Apesar de a sabedoria islâmica ensinar que escolher um sócio nunca é um bom negócio, é possível fazer uma sociedade duradoura a partir de alguns cuidados na hora de decidir com quem dividir os investimentos, os lucros e as responsabilidades da empresa. Para os que já estão envolvidos e comprometidos com uma sociedade, pode ser útil avaliar o momento que a parceria está vivendo. Para quem ainda pretende iniciar um processo societário, é fundamental aprofundar a discussão de forma realista. Ou seja, é melhor antecipar alguns problemas, a fim de evitá-los, ou estar em condições de administrá-los quando surgirem. Conheça o caminho nas próximas páginas.

 

 

Feita para durar

Quando escolhida com cautela, a sociedade pode durar décadas e ser motivo de orgulho para os empresários e seus familiares. Um exemplo de história de sucesso é o Centro Auditivo Microsom. Fundado em 1991, em São Paulo, nasceu da união de três profissionais com experiência no mercado de aparelhos auditivos e já dura mais de 20 anos.

 

Dilson Vinicius Pavezi, Reginaldo Chicon e Gilberto Silva trabalhavam como vendedores de uma empresa de aparelhos auditivos. Observando as oportunidades e as fraquezas do mercado, concluíram que faltava um atendimento mais humano e personalizado nos centros auditivos da época. "Com esse objetivo em mente, nos juntamos e iniciamos um projeto com capital, na época bem modesto, para construirmos o nosso sonho", conta Pavezi.

 

O segredo da parceria de longa data, de acordo com os sócios, é trabalhar de forma clara e resolver as adversidades de forma conjunta. "Encaramos nossa sociedade como um casamento, e a receita para o sucesso está baseada em palavras-chave como sinceridade, tolerância, respeito e confiança. Só assim conseguimos sobreviver e lutar juntos para fortalecer essa parceria que já dura 20 anos", diz Gilberto Silva.

Atualmente a diretoria do Grupo Microsom é formada por Dilson Vinicius Pavezi, responsável pela diretoria comercial e de marketing; Reginaldo

Chicon, responsável pela diretoria administrativa e financeira; e Gilberto

Silva, responsável pela diretoria de produção e de desenvolvimento de produtos. Com a empresa bastante desenvolvida, a rotina do dia a dia é estressante, e liderar cerca de 200 pessoas não é uma tarefa fácil, segundo

Reginaldo: "É preciso ter jogo de cintura, por parte de todos os sócios, para que as coisas não saiam do planejado".

 

 

A escolha

É consenso entre os especialistas a importância de buscar a diversidade de competências na escolha de um sócio, como foi feito na Microsom. "Associar-se a alguém com uma aptidão que falta a você complementa suas habilidades e fortalece a empresa no mercado", afirma Amir El-Kouba, consultor em comportamento empresarial na El-Kouba Consultores Associados e docente de MBA nas áreas de gestão, comportamento humano e empresarial pela FGV.

 

Porém, a diversidade deve ser apenas nas habilidades profissionais, pois se forem comportamentais podem ser fontes potenciais de conflito, explica o professor: "O conflito só será evitado, nesses casos, quando ambos tiverem maturidade emocional para superá-lo. Se há uma característica que precisa ser comum a ambos, essa característica é a maturidade".

 

Para o consultor Telmo Schoeler, sócio-fundador e leading partner da Strategos - Strategy & Management -, buscar pessoas com capacidades diferentes das suas gera sinergia. Ele cita o exemplo da Natura, empresa com três sócios-fundadores e controladores, diferentes entre si em termos de capacidades, mas absolutamente focados em uma forma comum de gerir o negócio.

 

"Embora possa dar certo uma sociedade na qual duas pessoas com habilidade para o comércio abram uma loja, certamente teremos uma sociedade menos problemática se uma tiver habilidade com comércio e a outra um perfil de planejamento ou administração financeira, pois essas duas facetas vão estar presentes no negócio. Mas, impreterivelmente, ambas precisam ter a mesma visão de negócio", afirma.

 

A tão falada visão de negócio abrange diversos aspectos, sendo um deles o tamanho que os sócios desejam que a empresa atinja após a maturidade. "Por mais que ambos tenham os mesmos valores, se um deles quer que a empresa fique pequena e o outro quer que ela seja a maior do Brasil há uma divergência grave, e isso, para uma sociedade, é a morte", diz Schoeler.

 

O consultor também aproveita para dar um recado às sociedades que já estão concretizadas: "Se porventura você está em uma sociedade que chegou ao ponto em que os sócios passaram a ter visões diferentes sobre o que querem para o futuro, é muito melhor a separação do que a manutenção de uma sociedade que com certeza não prosperará. Um divórcio societário muitas vezes é melhor do que a imposição de uma sociedade infeliz".

 

Outras divergências podem aparecer se um dos sócios estiver em um momento profissional diferente. "Se tivermos um sócio que já está se aposentando e não precisa de dinheiro, e outro que tem o lucro da empresa como seu rendimento principal, haverá conflito no momento de decidir o que fazer com os dividendos da empresa, se irão retirar ou reinvestir", exemplifica.

 

Mais um aspecto importante, segundo Telmo Schoeler, é ter a mesma visão da chamada "governança corporativa", aplicável a empresas de todos os tamanhos, que significa preocupação com planejamento, transparência das operações, controle da companhia e responsabilidade com fornecedores e funcionários. Juntar duas pessoas com visões diferentes nesse aspecto não dá certo, de acordo com o consultor.

 

 

Amigos, amigos, sócios à parte.

Nos aspectos comportamentais, o professor Amir El-Kouba observa que muitas sociedades fracassam porque as pessoas acabam buscando um sócio por afinidade emocional, e não porque acreditam que ele será um bom empresário: "Existem pessoas com as quais você tem uma relação ótima para conversar, mas nem sempre esse relacionamento gera a afinidade necessária para gerir um negócio em conjunto. O contrário também é verdadeiro. Muitas pessoas buscam parceiros no negócio e não levam em conta as condições interpessoais".

 

Na hora da escolha, a intuição pode funcionar, segundo El-Kouba.

Ele explica que a intuição é uma ótima habilidade para qualquer gestão. Por outro lado, ela deve ser sempre um complemento, nunca a base principal: "A sensibilidade e a intuição são condições importantes para qualquer relação humana. Também estamos falando sobre gostar ou não de alguém. Imagina como vai ser chato ter de conviver com uma pessoa que você não gosta? Não podemos deixar de lado a qualidade de vida".

 

Mas a intuição deve ser complementada pela racionalidade. Ele recomenda que o sócio reflita racionalmente: como será essa convivência? Como vou extrair resultados empresariais e financeiros da sociedade na convivência com essa pessoa? Como vou, também, extrair qualidade de vida dessa relação? "Essas duas variáveis devem ser bem mensuradas: o dinheiro e a qualidade de vida", explica.

 

 

Relações Familiares

A estabilidade emocional requerida por uma sociedade dificilmente será alcançada em uma relação amorosa ou familiar, na opinião do professor. Especialmente porque as relações que envolvem sentimentos são instáveis por natureza e isso fragiliza a condução do negócio. No caso de término de um namoro ou casamento, por exemplo, a sociedade também precisará ser desfeita, pois dificilmente os sócios conseguirão conviver.

 

No caso da sociedade entre irmãos, o professor acredita que a relação tende a reproduzir as próprias relações familiares. "Essa condição acaba trazendo para o contexto empresarial aquela relação de disputa de poder, seja por bens materiais, seja por cargo, seja por salário, o que não é saudável para a manutenção do negócio".

 

Telmo Schoeler também vê nas sociedades entre familiares um risco de potencialidade extremamente alta, principalmente porque a escolha do sócio, também nesses casos, passa pela afinidade emocional, e não porque aquele cunhado será o sócio mais adequado. "Muitas vezes a sociedade vai de mal a pior, mas não é rompida pelo medo do que a família poderá dizer", lembra. Por outro lado, ele ressalta que se a escolha for feita deixando de lado o aspecto emocional, há muita chance de dar certo.

 

 

Capital

Avaliar a capacidade financeira do sócio é fundamental? Os especialistas divergem. Para Amir El-Kouba, o dinheiro tem muita importância se a procura for por um sócio investidor, sem autonomia na gestão. Porém, se o relacionamento for diário, certamente será um mau negócio.

 

Ele ressalta que uma sociedade é um casamento focado no negócio, mas que necessariamente passa pela qualidade da relação. "Os resultados empresariais vão depender fortemente, entre outras variáveis importantes, de como são essas relações. Maduras, saudáveis, se fazem bem para as pessoas que estão envolvidas e se elas compactuam das mesmas percepções em termos de crescimento, inovação, negócios e estratégia. Isso é mais importante do que dinheiro", diz.

 

Já para Telmo Schoeler, é fundamental a avaliação do capital para investimento do sócio, proporcionalmente ao tamanho do negócio que está sendo montado e o número de outros sócios. "Antigamente conseguia-se montar um negócio com pouco dinheiro e uma boa amizade com o gerente do banco. Bastava transferir o valor do empréstimo para o preço do produto. Com a concorrência do mundo atual isso não é possível. Não basta ter uma boa ideia ou boa vontade, é necessário ter e investir dinheiro", alerta.

 

E se o seu potencial sócio já passou por outras sociedades que não deram certo, pode ser um sinal de alerta? Ambos concordam que sim. "Apesar de não ser um fator que elimina um potencial sócio, é um fator de alerta, sim. É claro que deve ser avaliada a participação desse sócio no processo decisório e estratégico da empresa", recomenda Schoeler. "Da mesma forma, cada um deve avaliar suas próprias relações anteriores que não deram certo. Tentar descobrir se há dificuldades em aspectos específicos da minha condição interpessoal que poderão refletir no aspecto relacional da minha sociedade também é fundamental", complementa Amir El-Kouba.

 

 

Acertando os ponteiros

Os conflitos, inevitavelmente, aparecerão. Colocar no papel as cláusulas que irão reger a resolução deles, antes que aconteçam, é fundamental. Além do contrato social, Schoeler recomenda que seja feito também um acordo de acionistas, que irá estabelecer como a empresa será dirigida, se os sócios participarão ativamente ou se elegerão um conselho de administração, entre outros pontos, como a retirada mensal de cada sócio, a entrada da família no negócio e a sucessão e a saída da sociedade.

 

"O acordo de acionistas é um instrumento juridicamente válido que, em paralelo ao contrato social, faz as demais regulagens e acordos que os acionistas estabeleceram. Porém, é importante certificar que o contrato social da empresa mencione a existência de um acordo de acionistas", adverte.

REFLEXÕES E AMADURECIMENTOS SOBRE RECUPERAÇÃO EMPRESARIAL

 

Por: Telmo Schoeler

Jornal do Comércio

30/05/2012

 

 

A aprovação da Lei 11.101, que aposentou o antigo instituto da concordata substituindo-o pelo novo conceito da recuperação empresarial, trouxe animação e esperança a quem se dedica a remodelar e salvar empresas, mas ainda temos muito que avançar. A maioria dos "planos de recuperação" exigidos pela nova lei apenas tangenciam aspectos de gestão e de governança corporativa. Por um lado, os devedores evitam o tema, pois as mudanças e perdas durante o processo são um desconforto que não querem enfrentar. Por outro, no âmbito dos credores, poucos são os capazes de analisar o mundo real dos negócios que exigem conhecimento além da matemática financeira, pois ali estão forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

Do lado dos bancos e instituições financeiras, salvo exceções, o quadro é trágico: se tivessem real capacidade analítica de empresas não teria existido o subprime, nem emprestariam fortunas às vésperas de bancarrotas, nem estariam diante de endividamentos impagáveis ou confiariam cegamente em algumas irresponsáveis classificações de agências de rating.

Outro aspecto ainda desajustado é a falta de consciência, em especial dos credores, de que nenhum processo de recuperação ocorre sem dinheiro para implementar as mudanças. Isso significa, mesmo em situações especiais onde existam ativos passíveis de alienação, que os próprios credores ou pelo menos alguns deles - os bancos - precisam prover os recursos para colocar o plano em marcha.

No Brasil, essa carência é agravada porque os credores se esquecerem de que "recuperação" é um "baile de gafieira" onde quem está fora não entra e quem está dentro não sai. É utópico imaginar que novos financiadores comparecerão para a solução, antes que os atuais o façam. Por outro lado, ampliar o risco atual precisa ser condicionado a um ótimo e realista plano de ações corretivas, não só quanto à sua concepção, abrangência e modelo de negócio, mas também quanto à sua execução sob uma nova direção. Essa atitude deveria ser uma imposição: o pedido de recuperação concomitante com o pedido de exoneração dos administradores, acionistas ou não.

Outro ponto ainda obscuro e que requereria imediata definição legal e jurisprudencial diz respeito à sucessão de passivos cujo fantasma impede grande parte das soluções que requeiram a venda para novo controlador. Responsabilizar o causador do dano é necessário, mas inviabilizar o futuro e a solução não é inteligente nem realista. Um dos erros de nossa atual legislação é a manutenção de privilégios que fazem com que alguns sejam menos perdedores do que outros, inclusive o "sócio" maior e mais beneficiado que é o fisco. É preciso também rever o conceito de "direito adquirido", pois num processo de mudança, muitas vezes, ele inviabiliza a solução e se transforma em "direito à morte". Entre nós ainda falta consciência de que o processo deixou de ser uma "concordata" passando a ser uma "recuperação empresarial", um processo que além das considerações e aspectos jurídicos tem o imprescindível ingrediente de gestão, operação e viabilidade econômica.

Em síntese, ainda falta, por parte do devedor, consciência dos erros e vontade de mudar. Pelos credores, ausência da capacidade analítica, visão de futuro, percepção de que são vitais integrantes da solução e disposição para monitorar e controlar a gestão e a governança corporativa da recuperanda, sem temer a responsabilização por isso. O judiciário carece da noção de que uma empresa, operativamente falando, é muito mais do que apenas um conjunto de relações e instrumentos legais gerando direitos e obrigações. A recuperação das perdas só pode vir através de uma boa e viável operação e gestão futuras, não por meio de uma mera execução do passado. Parece óbvio, mas bota desafio nisso!

 

Telmo Schoeler

Administrador e sócio-fundador e Leading Partner da Strategos - Strategy & Management.

 

KODAK LIÇÕES DE ABISMO

 

Por Telmo Schoeler

Revista RI

Maio/ 2012.

 

 

Dedicado há várias décadas à tarefa de auxiliar empresas nos seus anseios de desenvolvimento, reestruturação ou mesmo recuperação, confesso que não pude deixar de meditar sobre a derrocada da Kodak e, especialmente, sobre suas causas. Talvez para os mais jovens, o virtual desaparecimento dessa empresa pouco signifique, mas para a geração acima dos 30, a Kodak foi tudo no registro de nascimentos, casamentos, viagens, comemorações, festas... Sem falar nos filmes que a indústria cinematográfica nos propiciava.

Muitos se perguntam como é possível que um titã de 131 anos, praticamente monopolista no seu mercado, literalmente dominando o mundo da fotografia, com sua marca mundialmente reconhecida, chegou a esse ponto. A Kodak faturava muitos bilhões de dólares por ano, empregava mais de 30.000 pessoas e chegou a atingir um lucro recorde de US$ 2,5 bilhões em 1999, com suas ações cotadas a US$ 90 cada.

Hoje, apenas 14 anos depois, a empresa encontra-se numa situação de falência onde ativos de US$ 5,1 bilhões não cobrem os passivos de US$ 6,75 bilhões, com as ações cotadas a US$ 0,50 cada, onde poucos empregados restantes disputam seu espólio, e ninguém, fora alguns dos credores, está disposto a lhe emprestar um centavo.

Ensinamento número um: não importa o que a empresa foi nem o que é, mas apenas o que será. Dito de outra forma, o mundo moderno, com sua dramática velocidade e imposição de mudanças, requer que as organizações, permanentemente, se questionem sobre adequação de sua estrutura, produtos, pessoas, capitalização, tecnologia, etc. em relação ao futuro. Fazendo isso, de forma analiticamente adequada e com consequentes decisões e ações de ajuste, teremos companhias que sobrevivem a esses tempos de turbulência.

Este foi, indiscutivelmente, o primeiro erro da Kodak, ou melhor, de seus gestores e responsáveis por sua estratégia e direção, pois não são as companhias que erram.

Não se pode nem dizer que lhes faltou esforço para melhorar produtos e pesquisar e desenvolver novas tecnologias, pois a empresa sempre foi um ícone nesse sentido, com dezenas de patentes registradas, sem esquecer que foi quem descobriu, em primeira instância, o processo digital. Também não faltou capacidade analítica estratégica, uma vez que enxergaram a potencialidade desse novo processo. A falha residiu em dois aspectos: primeiro, em que não tiveram a capacidade de avaliar a profundidade e extensão da mudança que estava por vir e segundo que lhes faltou a coragem de ajustar a companhia a esse novo cenário.

 

"O final de uma série de decisões mal tomadas na Kodak só poderia ter sido o que foi. O que me pergunto é: onde estavam os acionistas que não enxergaram nada disso nas assembleias e nem interviram nos Conselhos de Administração? Onde estavam os conselheiros que foram incapazes de dar um novo balizamento à companhia?"

 

Isto nos remete ao ensinamento número dois: diante da consciência de um cenário adverso não tenha dúvidas de implementar as ações corretivas em toda a sua extensão, pois, por mais dolorosas que possam parecer, serão melhores do que a morte. Ocorre que este aspecto requer dois fatores que faltaram ou pelo menos foram negligenciados: há que ter um plano macro que sirva de balizador a todas as ações e esta empreitada deverá ser conduzida por alguém muito qualificado, capacitado e inovador, sem estar preso aos grilhões do passado.

Falharam nos dois sentidos: houve ações erráticas, com idas e vindas, tentativas e erros, mas não houve um plano macro e consistente com adesão obrigatória por todos; trouxeram um presidente com experiência no ramo, mas, certamente, sem o perfil de mudança, não sendo surpresa que tentou implantar o modelo HP, de onde vinha. O desafio requeria muito mais do que isto.

Os sinais dos tempos apontavam para um novo modelo de negócio e de operação. A concorrência já não estava apenas nos adversários tradicionais e previsíveis. O golpe de misericórdia veio com a elevação de boa parte dos telefones celulares à categoria de câmaras de alta definição, sem necessidade de reprodução física de fotos e imagens. Referimo-nos aqui ao ensinamento número três: quando a mudança que se impõe é muito dramática, numa visão de reencarnação, você terá que "matar" o negócio e modelo atual, cometendo o "suicídio" empresarial para renascer, pois sua alternativa será apenas a inexorável morte lenta e gradual. Por tudo que se observou, os decisores e gestores optaram pela morte lenta. Ao contrário do que fez a concorrente Fujifilm, que mais do que uma simples transição da fotografia analógica para a digital usou seus conhecimentos de química para fins mais amplos como remédios e telas de cristal líquido, além de enveredar também para os cosméticos, movimento esse que ceifou empregos, fábricas e sentimentos de glória no passado, mas teve um rescaldo altamente positivo.

Como dinheiro não aguenta desaforo, o final de uma série de decisões mal tomadas na Kodak só poderia ter sido o que foi. O que me pergunto é: onde estavam os acionistas que não enxergaram nada disso nas assembleias e nem interviram nos Conselhos de Administração? Onde estavam os conselheiros que foram incapazes de dar um novo balizamento à companhia? Onde estavam os diretores que foram incapazes de perceber o calor do mercado e sugerir mudanças? Onde estavam os cuidados dos entes da Governança Corporativa diante de tamanha perda de valor? Quando vejo declarações de algumas dessas personalidades afirmando que estão "surpresos" com o que aconteceu, só posso concluir que não sabiam de nada.... E nem deveriam estar lá. Companhias são que nem aviões: em 99% dos casos não caem, mas são derrubados. RI.

 

TELMO SCHOELER

É sócio-fundador e leading partner da Strategos - Strategy & Management, bem como fundador e coordenador da Orchestra - Soluções Empresariais, a primeira e maior rede de organizações multidisciplinares de assessoria em gestão empresarial. Membro de diversos Conselhos de Administração e Conselhos Consultivos de empresas brasileiras - de capital aberto ou não - e de subsidiárias de companhias internacionais.

strategos.telmo@orchestra.com.br.

LUZ NO TUNEL DO FUTEBOL

A notícia de que o novo presidente do Internacional de Porto Alegre inovou ao contratar um vice-presidente executivo profissional trouxe um facho de luz na escuridão da gestão do futebol brasileiro. Segundo consta, a missão de Aod Cunha, com dedicação exclusiva, é implantar um sistema de gestão profissional, com planejamento orçamentário e metas. É pública sua qualificação e capacidade, demonstradas inclusive na atuação como Secretário da Fazenda do Rio Grande do Sul na competente gestão de Yeda Crusius.

Sabedores de que reverter o déficit existente significa corrigir o fluxo de caixa e isto é conseqüência de ações abrangentes e integradas nas dimensões operacionais ("negócio futebol"), de marketing, de recursos (financeiros, humanos e tecnológicos) e de gestão (planejamento, processo decisório, controles, etc), resta saber se Aod terá verdadeiro respaldo do Presidente para toda esta mexida. Para tornar a gestão do clube verdadeiramente profissional, terá que fazer mudanças, alterar hábitos e procedimentos arraigados, romper paradigmas, contrariar interesses individuais. Na dimensão do principal objetivo do clube que é a exploração do futebol, o maior desafio é a consciência de que um jogo é um "show", no qual os jogadores são "artistas", cujo sucesso e remuneração deveriam depender do "público", ou seja, da qualidade do "espetáculo e da performance".

O basquete, beisebol, futebol americano, Manchester United, Juventus, etc já estão nessa lógica. É a paixão pelo negócio ao invés da paixão pela paixão. Vemos luz no túnel e esperamos que ela ilumine outras cabeças brasileiras. Ganharemos todos, especialmente o público torcedor e pagador.

Telmo Schoeler

14/01/2011.

UM E.T. NA PRESIDÊNCIA DA GM

 

Escrevi, recentemente, elogiando os ensinamentos do processo de recuperação judicial da GM nos USA. Na estrita condição de observador de fatos relativos à gestão, preciso voltar ao mesmo caso para comentar sobre o perfil e escolha do novo presidente executivo (CEO), o que tem surpreendido Wall Street e o paquidérmico e conservador mundo automotivo americano.

O "frisson" vem do fato de que, tradicionalmente, o "establishment" esperaria que se escolhesse alguém com longa experiência no ramo, quem sabe até um ex-presidente da própria GM que tenha tido sucesso (?!) na companhia. Na melhor das hipóteses, alguém ícone da concorrência. Em vez disso, o Conselho de Administração optou por Daniel Akerson, que de automóvel só entendia de dirigir o seu.

Aos 62 anos e vindo de uma bem sucedida carreira na área de telefonia e de investimentos, Akerson traz para a GM um foco em disciplina financeira, transparência, cobrança e velocidade na diretoria, uma desconfiança e contestação dos processos tradicionais e uma forte ênfase em marketing. Dito de outra forma, um perfil de mudança e quebra de paradigmas, suficientemente forte e hábil para superar e mudar a burocracia da companhia e capaz de enxergar o carro como um produto de consumo final que só terá sucesso se cair no gosto do consumidor, ou seja, de vê-lo muito mais como uma questão mercadológica do que de engenharia. Um administrador metódico, obstinado, focado na reconstrução e resgate da companhia e preocupado exclusivamente com o futuro, sem olhar no espelho retrovisor.

Para quem está dedicado há muito tempo à recuperação e reestruturação de empresas, nenhuma surpresa. Sabemos que apenas alguém experiente, capacitado e de fora, tem a isenção de não ser parte do problema, além de poder olhar para as dificuldades e buscar soluções de forma não bitolada e pré-estabelecida pelos maus hábitos do modelo tradicional de negócio. Situações dramáticas exigem ações criativas, inusitadas, talvez inéditas e "fora da caixinha", como popularmente referidas.

Dois outros fatos merecem destaque: por um lado, a idade de Dan deveria servir de reflexão para a maioria dos "head hunters" que numa visão totalmente ultrapassada consideram os profissionais de50 anos muito "velhos" para contratação executiva de topo. Esquecem que, no caso, se exige alguém para uma missão e não para uma carreira. Por outro, Akerson foi pinçado de dentro do próprio Conselho de Administração, do qual fazia parte há pouco tempo, mas o suficiente para ter avaliadas suas opiniões e posicionamentos diante de questões cruciais. Dessa forma, evitou-se um alegadamente longo processo de recrutamento e seleção.

O grau de sucesso de Dan Akerson apenas poderá ser avaliado no futuro, pois tomar decisões no mundo empresarial significa assumir a posição do treinador esportivo que mexe na equipe e não a do comentarista esportivo que analisa o que já passou. Mas, com certeza, os resultados serão melhores do que com outras alternativas internas e conservadoras. Como diz o ditado, "o velho diabo é esperto porque é velho, não porque é diabo", especialmente se vier de fora.

Telmo Schoeler

14/01/2011.

RECUPERAÇÃO EMPRESARIAL: REFLEXÕES E AMADURECIMENTOS

 

A aprovação da Lei 11.101 que aposentou o antigo instituto da concordata substituindo-o pelo novo conceito da recuperação empresarial trouxe animação e esperança a quem se dedica a remodelar e salvar empresas. Passados 4 anos ainda estamos muito distantes de um ponto ótimo de funcionamento e até de um avanço significativo no processo.

 

Por um lado a ampla maioria dos "planos de recuperação" exigidos pela nova lei apenas tangenciam - quando muito - aspectos de gestão e de governança corporativa. Os devedores tendem a não ir a fundo, pois as mudanças e perdas que inexoravelmente fazem parte do processo são um desconforto que não querem enfrentar, tanto pelo lado real quanto emocional. Para que não se pense que esta questão é genuinamente nacional, lembro que há poucos dias o CEO da Chrysler declarou que... "a empresa estava apenas descapitalizada pelos problemas mundiais, pois ela não tinha cometido erros e seu modelo (de negócio) estava correto". Este sentimento é o que chamo de síndrome do hospício, local que está cheio de gente que pensa que o mundo está errado, menos ele.

 

No âmbito dos credores, poucos são os que têm a verdadeira capacidade de analisar o mundo real dos negócios onde fluem matérias-primas, fábricas, lojas, pessoas, controles, clientes, concorrentes, tecnologia, processos decisórios, riscos, etc, enfim, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Apenas para ilustrar o irrealismo, há pouco tempo uma assembléia de credores aceitou um deságio de 60% sobre seus créditos, parcelou os outros 40 % em muitos anos e manteve inalterados os administradores familiares que haviam conduzido a empresa ao problema. É pedir para levar...

 

Do lado dos bancos e instituições financeiras - salvo exceções - o quadro é trágico: se tivessem real capacidade analítica não teria existido o sub-prime, nem teriam emprestado fortunas às vésperas da bancarrota e não teriam confiado cegamente em algumas irresponsáveis classificações de ratings. Enfim, a história do Lehman Brothers, Citigroup, AIG e tantos outros seria muito diferente.

 

Outro aspecto ainda desajustado é a falta de consciência, em especial dos credores, de que todo o processo de reestruturação ou recuperação exige dinheiro para implementar as mudanças o que significa, salvo em situações especiais onde existam ativos que possam ser vendidos para gerar caixa, que os próprios credores ou pelo menos alguns deles - os bancos - precisam prover esses recursos. No exterior amadurecido este conceito é claro, haja vista que a GM ainda não formalizou seu pedido de recuperação (Chapter 11) porque permanece negociando com os bancos substanciais linhas de crédito para bancar o processo. Mais sintomático é o fato de que estes bancos são os mesmos que já são hoje os credores.

 

No Brasil, essa carência é agravada pelo fato de que os credores se esquecem de que estão numa espécie de "baile de gafieira" onde quem está fora não entra e quem está dentro não sai. Ou seja, é utópico imaginar que novos financiadores comparecerão para a solução, antes que os atuais o façam. Por outro lado, ampliar o risco atual precisa ser condicionado a um ótimo e realista plano de ações corretivas, não só quanto à sua concepção, abrangência e modelo de negócio, mas, também e prioritariamente, quanto à sua execução sob nova direção. Isto, como sempre defendemos, deveria ser uma imposição factual e legal: junto com o pedido de recuperação os atuais administradores deveriam pedir sua exoneração, independente de sua condição de acionistas ou não.

 

Outro ponto ainda obscuro e que requereria imediata definição legal e jurisprudencial diz respeito à sucessão de passivos cujo fantasma impede grande parte das soluções que requerem a venda para novo controlador. Tão duro e cruel quanto possa parecer, mas o fato é de que a vida só é composta de presente e futuro; o passado é mera história. Responsabilizar o causador do dano é correto e necessário, mas inviabilizar o futuro e a solução não é inteligente nem realista. Um dos erros de nossa atual legislação do ramo é a manutenção de alguns privilégios que fazem com que alguns sejam menos perdedores do que outros, inclusive o "sócio" maior e mais beneficiado que é o fisco. É preciso rever o próprio conceito de "direito adquirido", pois, num processo de mudança que requer rompimento de paradigmas, muitas vezes ele inviabiliza a solução e se transforma em "direito à morte", o que, realisticamente, não faz sentido.

 

Em síntese, entre nós ainda falta a consciência de que o processo deixou de ser uma "concordata", i.e. um simples alongamento de prazo de pagamento pedido pelo devedor, analisado processualmente e deferido pelo juiz e comunicado (=imposto) aos credores e passou a ser uma "recuperação empresarial", um processo que além das considerações e aspectos jurídicos tem o imprescindível ingrediente de gestão, capacidade operacional, dimensão mercadológica, estrutura e suporte financeiro, viabilidade econômica.

 

Ainda nos falta, por parte do devedor, consciência dos erros e vontade de mudar; pelos credores, capacidade analítica, visão de futuro, percepção de que são integrantes da solução e disposição para monitorar e controlar a gestão e a Governança Corporativa da recuperanda; por parte do judiciário, a noção de que a empresa é um ente vivo, com pessoas, produtos, clientes, fornecedores, dinheiro, mercado, concorrência...... a não apenas um conjunto de relações e instrumentos legais gerando direitos e obrigações. A recuperação das perdas só pode vir através de uma boa e viável operação e gestão futuras, não por meio de uma execução do passado. Parece óbvio, mas bota desafio nisso!

 

TELMO SCHOELER

9/4/09

A FALÁCIA DO ORÇAMENTO COMO MEDIDA DE DESEMPENHO

 

O que tem em comum empresas como Toyota, Philips, Southwest Airlines, Unilever, Volvo, Svenska Handelsbanken, Rhodia, Dell e tantas outras? Não é a origem, nem o setor, nem a estrutura de capital, mas sim, na essência, 1) o sucesso, 2) a satisfação de acionistas, clientes e funcionários, e 3) o abandono do modelo de gestão através de contratos de desempenho fixo. No topo desta pirâmide está a eliminação que todas fizeram do orçamento como instrumento de contrato e medida de performance. Para quem se choca com o conceito, é importante trazer à reflexão alguns fatos da atualidade empresarial.

O orçamento funcionava muito bem durante a era industrial, onde tínhamos um ambiente bastante previsível, um mercado no qual os fornecedores estavam no poder e toda a estratégia se focava na excelência operacional. Nesse cenário, era perfeitamente normal o sucesso decorrente da seqüência que se iniciava na visão, que gerava metas e guidelines estratégicos, a partir das quais era possível definir metas específicas, concordar com ações, coordenar planos, alocar recursos, alinhar incentivos, etc, conjunto esse que se consubstanciava num "orçamento", em relação ao qual o desempenho da organização era avaliado, gerando premiações e punições.

Esta lógica e processo já não servem no mundo atual por problemas operacionais - tempo que consome, a rápida desatualização dos planos e a falta de foco em agregação de valor - questões estratégicas - decorrentes da dinâmica, complexidade e instabilidade do mundo empresarial de hoje - e aspectos comportamentais originados na individualidade das pessoas e seus interesses.

Na atual era da informação, pautada, entre outras coisas, por mudanças descontinuadas, ciclo de vida curto de produtos, preços em declínio, clientes desleais, concorrência estonteante, funcionários exigentes, transparência e cidadania econômica, os conceitos de ação, proximidade com cliente, autonomia e empreendedorismo, descentralização, produtividade através de pessoas, proatividade voltada à criação de valor, estruturas simples e enxutas, etc passaram a ser um condicionante do sucesso e da sobrevivência empresarial.

O tradicional processo de "visão - estratégia - planejamento - orçamento - controle" feito por organizações que são verdadeiras "prisões" pela sua centralização, hierarquia, excesso de divisão funcional, burocracia, ênfase no foco em controles, excessivamente voltadas para dentro e lentas, gera, através do corriqueiro plano e orçamento anual, um contrato de desempenho fixo, absolutamente incompatível com uma realidade que é dinâmica.

Como diz Michael Hammer, "o segredo do sucesso não é prever o futuro; é criar uma organização que prosperará num futuro que não pode ser previsto". A era da informação requer respostas rápidas, inovação, excelência operacional, intimidade com clientes, melhores equipes, comportamento ético e permanente disposição para mudanças.

Isto só é possível através de organizações descentralizadas e processos adaptáveis. A descentralização é, sem dúvida, um enorme desafio, visto que requer sólidos princípios e valores, um positivo senso comum corporativo, pessoal altamente capacitado e motivado, lideranças qualificadas, estruturas enxutas, informações abertas e transparentes, disposição de responder às necessidades do mercado como um todo e do cliente individual. Não é menos complexo encarar a adaptabilidade dos processos onde a meta é ser o melhor - constantemente - o planejamento precisa ser contínuo, a performance precisa atender às demandas e mudanças de mercado e o desempenho só tem sentido se for melhor do que o dos concorrentes.

A revolução deste conceito consiste no fato de que só faz sentido nos compararmos com o mercado, sendo irrelevante fazê-lo com um orçamento. O "inimigo" a ser vencido está fora e não dentro da empresa. De nada adianta e peca pela lógica premiarmos nossa equipe porque conseguiu ultrapassar em 10% o orçamento que previa um crescimento de 15%, se o mercado e nossos concorrentes avançaram 30%, fazendo com que, na realidade, nossa empresa perdesse posições. Por outro lado, num mercado que caiu 10% e no qual nossos concorrentes perderam 12%, se a equipe conseguiu restringir o encolhimento a 5%, merece ser premiada, pois ganhamos posições! O que dizia o orçamento? Esqueça! Para efeito de performance ele é irrelevante.

Os objetivos e os contratos de performance só fazem sentido se deixarem de ser fixos para se tornarem relativos. Esta revolução tem nome, "Beyond Budgeting", e está em andamento há cerca de 30 anos. Seus processos já fazem parte de um crescente número de casos de sucesso mundial. "Um passo adiante do orçamento" significa olhar para o mundo, ao invés de olhar para nosso umbigo - o que é difícil e desafiador, pois exige mudar o foco, controles, procedimentos e, especialmente, a mentalidade. Engajar-se nessa revolução requer, como em todos os processos de mudança, humildade para ouvir, capacidade para entender, vontade de agir e determinação para ir até o fim. 5% num mercado que caiu 10% e onde nossos concorrentes perderam 12%de 15%, se o mercado e nossos concorrentes

 

TELMO SCHOELER

Presidente da STRATEGOS - Strategy & Management e

Coordenador da ORCHESTRA -  Soluções Empresariais

8/2008

CHOQUE DE REALISMO

Muito tem sido escrito sobre as causas, origens e implicações do tsunami que atropelou o cenário econômico mundial. "Falta de intervenção do Estado"... "orquestração da ganância desenfreada"... "produto do capitalismo selvagem"..."ausência de regulação decorrente do neoliberalismo".... e vamos por aí a fora.

Eu gostaria de trazer outra visão à reflexão. Nós, que lidamos com organizações que querem ou precisam ser reestruturadas ou recuperadas, sabemos que o primeiro passo para tornar isso possível é um adequado e realista diagnóstico da situação. Enfrentar a realidade, despindo-a de colorações que nos são simpáticas, eliminando abrandamentos que nos são convenientes ou projeções baseadas em expectativas em vez de fatos é uma tarefa dura, embora sabidamente imprescindível para o sucesso.

Em vez disso, o que se observava, pelos quatro cantos, inclusive no Brasil? Produtores de petróleo felizes com sua subida para US$150 o barril e achando que este valor avançaria indefinidamente. Plantadores de soja crentes que seu elevado preço nunca mais cairia. Construtores e proprietários de imóveis projetando infinitos aumentos de demanda e valores venais (que já estavam irreais, aqui e lá fora). Fabricantes de automóveis se comportando como se a demanda fosse infinitamente elástica diante de uma capacidade de compra (e financiamento) interminável, especialmente a partir da descoberta de uma camada consumidora emergente. Investidores na Bolsa convencidos de que a subida das ações seria diária e a perder de vista. O próprio presidente do Brasil convencido (ou tentando iludir) que sua gestão é um sucesso, que o país avançaria indefinidamente, que os superávits comerciais e a desvalorização do dólar (com conseqüências positivas para a redução da inflação) eram obra sua, alardeando que "nunca antes na história deste país....."

Enfim, todos e cada um achando que estava diante de um fluxo contínuo e eterno de sucesso e felicidade financeira. Um mundo sem pagadores, nem perdedores, apenas ganhadores. Utopia pura. Lirismo intelectual. Marketing com propaganda enganosa.

Dinheiro não agüenta desaforo e num determinado dia as ilusões caem por terra. Aliás, todas as ilusões caem, não importa se é o muro de Berlim, a terceira hipoteca do "subprime" sobre o mesmo imóvel, a sustentação econômica baseada em subsídios, a governança corporativa do faz-de-conta ou um casamento sem amor. Chega um dia que temos que enfrentar a realidade das coisas que não satisfazem, das avaliações mal feitas, das decisões erradas, da demanda superavaliada, do preço que saiu da tela.

Não sou de nenhuma forma pessimista e aprendi, ao longo de mais de 40 anos como analista, a ser focadamente realista. E nessa condição, vejo o atual cenário mundial de uma forma absolutamente positiva: todos - pessoas, empresas e governos - terão que parar a fim de repensar sua realidade; terão que se reorganizar e rever suas estruturas, expectativas, atitudes e relações. Precisarão avaliar seus ativos e confrontá-los com a viabilidade de seus passivos. Terão que ver o que o mundo demanda ou dispensa e estas variáveis poderão não ser compatíveis com os desejos individuais, em nível pessoal ou mesmo político.

Para todos - consumidores, produtores, investidores, banqueiros, gestores, governantes - a vida não será mais a mesma.  Consumidores precisarão prestar atenção à sua renda e à capacidade de mantê-la num mundo em veloz transformação. Produtores deverão avaliar a real dimensão da demanda. Aos investidores será obrigatório melhor analisar o potencial de resultados e riscos. Acionistas, Conselheiros, Gestores e Auditores terão que efetivamente exercer seus papéis e assumir suas responsabilidades e riscos na estrutura de Governança Corporativa. Banqueiros precisarão relembrar que projetos requerem viabilidade e credores só pagam com real capacidade financeira.  Governantes deverão cair na real e considerar que o sucesso não se faz apenas com propaganda, ufanismo, política ou decretos-leis.

A quem cabe regular, que regule. Ao controlador, que controle. Ao auditor, que audite. Ao gestor, que administre. Ao Conselheiro, que determine e acompanhe. Ao investidor que avalie. À autoridade, que puna os desvios. A solução não está no Estado, mas sim no sistema e responsabilidades que faz o todo funcionar. O derrotado não foi o capitalismo, mas sim a irresponsabilidade e incapacidade de várias partes, públicas e privadas. O conserto disso terá vários ônus: desemprego para alguns, perda de ativos para outros, ações indenizatórias para gestores e Conselheiros, frustrações políticas para governantes e candidatos.

Nada mais será igual. Mas, inexoravelmente, depois disso tudo, a vida será melhor. Viva o choque de realismo! "The world unfolds as it should!"

 

TELMO SCHOELER

Sócio-Fundador da STRATEGOS - Strategy & Management

09/11/08









 


























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